在動態(tài)的競爭環(huán)境中，要求企業(yè)在發(fā)展過程中，必須實行動態(tài)戰(zhàn)略管理；同時，企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理也已成為戰(zhàn)略管理學(xué)者、企業(yè)家們探討和研究的一個重要方向。因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)永遠獲得競爭優(yōu)勢、永遠在競爭中贏得成功。而研究企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理的能力構(gòu)成要素已顯得非常重要，其構(gòu)成要素主要為：企業(yè)戰(zhàn)略能力、組織學(xué)習(xí)和企業(yè)文化創(chuàng)新。下面針對企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理中的能力形成要素進行描述。

一、企業(yè)戰(zhàn)略能力的內(nèi)涵與作用

　　彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。

1、企業(yè)戰(zhàn)略能力的內(nèi)涵

　　那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在整個市場環(huán)境中，當一個企業(yè)能夠隨著環(huán)境的變化，實施動態(tài)戰(zhàn)略管理手段相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的資源與能力時，就可以認為該企業(yè)具有戰(zhàn)略能力，因為企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學(xué)識，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的、短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實現(xiàn)客戶的根本價值并引導(dǎo)客戶價值的提升。

　　企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略能力培育和利用，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

2、企業(yè)戰(zhàn)略能力的作用

　　企業(yè)戰(zhàn)略能力決定了它對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的作用。第一，戰(zhàn)略能力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實力之間的競爭，所以，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略能力比局限于企業(yè)具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準確地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略性誤區(qū)；第二，戰(zhàn)略能力可以增強企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位；第三，戰(zhàn)略能力的構(gòu)建更多的是依靠資源、能力、經(jīng)驗、知識與技能的積累，其關(guān)注的是整個公司的生存和發(fā)展，而這個方面的明確追求可以促使公司決策層與高級管理者超越部門利益的局限，更多地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題。從而公司上下齊心，目標一致，能夠迅速有效地跨部門整合和優(yōu)化企業(yè)資源和能力，使資源和能力得到最大程度的發(fā)揮和利用。

二、組織學(xué)習(xí)是獲取競爭優(yōu)勢和動態(tài)戰(zhàn)略管理的動力

　　企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理與核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部獨特資源、知識和技術(shù)的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業(yè)具備了獨特的、持久的競爭力。企業(yè)知識理論也認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是企業(yè)掌握的知識。企業(yè)核心能力也表現(xiàn)為知識和經(jīng)驗，這些知識和經(jīng)驗是通過不斷的組織學(xué)習(xí)而得到和更新的。如果把組織中的個人通過學(xué)習(xí)獲得的知識和經(jīng)驗成為能力“基因”，那么企業(yè)組織中一個團隊通過學(xué)習(xí)而形成的知識體系就構(gòu)成了單項核心能力，而整個組織的學(xué)習(xí)則整合單項核心能力，構(gòu)成了一個能力體系，形成了企業(yè)整體核心能力。也就是說，學(xué)習(xí)是使企業(yè)的個體能力向組織能力轉(zhuǎn)化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經(jīng)驗技能和失敗教訓(xùn)的共享，是企業(yè)組織學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容，通過知識共享可以使個人的能力、知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)集體的組織能力和知識。

　　企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個突出表現(xiàn)是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)能力是開拓新的競爭優(yōu)勢的根本。彼得·圣吉指出，未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手更快地學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于核心能力，核心能力表現(xiàn)為一些知識和技能，這些知識和技能只有通過不斷的組織學(xué)習(xí)而得到更新，因此核心能力的培育和組織學(xué)習(xí)是不可分割的。與企業(yè)知識密切相關(guān)的個人和組織的學(xué)習(xí)能力決定了企業(yè)的知識積累，從而決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。組織學(xué)習(xí)是一個企業(yè)獲取、創(chuàng)造和傳播知識的過程，是對存在于組織內(nèi)外的知識加以收集、存儲、傳播、運用并融合的一系列活動。企業(yè)競爭的基礎(chǔ)是企業(yè)獲取、傳播、共享知識的能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學(xué)習(xí)。由于企業(yè)的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單匯總，而是員工知識和能力的有機結(jié)合，通過有組織的學(xué)習(xí)不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉(zhuǎn)化，使知識和能力聚焦，產(chǎn)生更大的合力。通過有組織的學(xué)習(xí)使企業(yè)內(nèi)個體和群體之間能夠高效率地理解和交流知識。首先，必須學(xué)習(xí)企業(yè)生存所必需的外部知識，其次，還要學(xué)習(xí)和積累經(jīng)營活動中的經(jīng)驗和知識。

三、企業(yè)文化創(chuàng)新

　　通過企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新來長期保證企業(yè)對環(huán)境的主動適應(yīng)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心動力之一。企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新要經(jīng)過三個程序：首先是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、提煉升華等；其次是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設(shè)等各方面如何表達企業(yè)文化；最后是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、人心齊、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”。比如鄭州的亞細亞商場就是一個很好的企業(yè)文化發(fā)展滯后，導(dǎo)致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的典型案例。同樣，“海爾文化激活休克魚”案例就說明好的企業(yè)文化會促使企業(yè)快速健康發(fā)展。因此，建立良好的企業(yè)文化是一項非常艱苦和持久的工作，必須建立一套客觀、公正、科學(xué)的人員績效管理體系，以提高員工自身素質(zhì)和企業(yè)整體文化修養(yǎng)。

　　《財富》排名前1000家公司中，55%的企業(yè)在文化建設(shè)中采用了績效管理體系。所謂績效管理，是指一套有機的流程和系統(tǒng)，按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)依據(jù)的管理方法。堅持以績效管理為導(dǎo)向的企業(yè)文化，不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，更重要的是強化公司的榮譽體系，通過對全球具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司進行研究發(fā)現(xiàn)，它們在樹立公司的核心價值觀上具有機制、過程、策略、激勵等四個方面的創(chuàng)新。

1、機制創(chuàng)新

　　良好企業(yè)文化的形成要與創(chuàng)新機制相結(jié)合。通過各種靈活務(wù)實的績效管理機制，以致于核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物以及管理人員的表率作用，通過“樹立典型”的方法，明確告訴員工提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。

　　在打造公司創(chuàng)新機制的同時，要著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部分，用公司的核心價值觀來指導(dǎo)公司各項管理制度的修訂與完善。另外，按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓(xùn)管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進。通過淘汰機制與績效考核制度建設(shè)以及管理改進，逐步形成具有新的價值觀的群體意識，實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的目標?！敦敻弧放琶?000家公司中，55%在機制創(chuàng)新中使用了全新的績效管理工具：平衡計分卡。平衡計分卡從四個層面來衡量績效：我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何？客戶是如何看待我們公司？我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長？我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？平衡計分卡是用于內(nèi)勤員工的管理工具，不僅僅與公司的戰(zhàn)略相連，指導(dǎo)、衡量員工的工作，而且?guī)椭笇?dǎo)員工的發(fā)展。

2、過程創(chuàng)新

　　企業(yè)文化的過程創(chuàng)新必須創(chuàng)建基于績效的部門文化，改變以往的以“德、績、勤、能”的《基準說明書》為考核指標的總括性的、抽象性的考核體系。在制定工作目標或者任務(wù)目標時，應(yīng)采用SMART原則(S：specific具體的，M：measurable可測量的，A：attainable可達到的，R：relevant相關(guān)的，T：time based時間的)，考慮目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性。在績效管理的開始，部門經(jīng)理就要給員工傳達一個正確的績效概念，采用將“目標設(shè)定”與“自我管理”相結(jié)合的考評系統(tǒng)：在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管發(fā)表意見，使每個員工的思想真正統(tǒng)一到績效上來。

　　在過程創(chuàng)新階段，經(jīng)理是主體，經(jīng)理的態(tài)度和能力起決定性的作用。經(jīng)理的職責(zé)就是采取必要的措施管理員工的績效，與員工一起在工作當中提高績效水平，創(chuàng)建以績效為基準的部門文化。作為員工績效的管理者和責(zé)任人，經(jīng)理必須做好以下工作：第一，明確目標，創(chuàng)造高績效的部門文化；第二，幫助員工訂立績效目標；第三，輔導(dǎo)員工提高執(zhí)行目標的能力；第四，創(chuàng)建績效管理檔案。第五，考評員工的績效表現(xiàn)?？傊?，這一創(chuàng)新方向強調(diào)考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人，強調(diào)基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評價。

3、策略創(chuàng)新

　　將公司的核心價值觀與用人標準結(jié)合起來。通過有目的的公關(guān)活動、廣告宣傳和各類培訓(xùn)活動，如非正式活動、管理游戲、管理競賽、師傅帶徒弟等方式，將公司核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意傳遞給員工，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。在公司的績效管理體系內(nèi)要將公司的價值觀的內(nèi)容作為考評與激勵內(nèi)容的一部分，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業(yè)化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。并通過PDCA循環(huán)規(guī)則(P：plan制定目標與計劃，D：deploy任務(wù)展開與組織實施，C：check對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查，A：action糾正偏差并對成果進行標準化)，通過不斷的PDCA循環(huán)，來強化公司文化。

　　另外，還可以采取開發(fā)合適的測評工具，對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進行嚴格的技能培訓(xùn)，保證公司在人員招募時只錄用那些與本公司文化契合程度較高的人員，在制定員工發(fā)展政策時，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。或者采用通用電氣公司的做法。如何對待“?”員工是公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對于“?”員工可以區(qū)別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4、激勵創(chuàng)新

　　績效管理的目的在于如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，但更重要的目的是樹立企業(yè)的價值觀、宏揚企業(yè)文化，為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。“人們會去做受到獎勵的事情。”當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。公司首先應(yīng)建立自己正確的(即符合企業(yè)、組織根本利益的)、明確的(即不是模棱兩可、搖擺不定的)價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來。

　　建立企業(yè)文化的激勵機制與績效考核體系的另一個重要目的就是利用其評價和反饋功能，運用KPI考核體系衡量公司各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果，并與各公司成員的薪資直接掛鉤，從而促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體地說，包括以下幾個方面：第一，確定員工培訓(xùn)開發(fā)的方向；第二，提供員工自我評價和提升的機會；第三，滿足員工的社交、尊重、自我實現(xiàn)等高級的需求。

綜上所述，研究企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理的能力構(gòu)成要素已經(jīng)成為企業(yè)界、學(xué)術(shù)界關(guān)注的重心之一；同時，也是企業(yè)管理的需要。因為企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理可以讓企業(yè)在動態(tài)競爭的環(huán)境中，持續(xù)發(fā)展。