約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中，通過對成功企業(yè)文化和病態(tài)企業(yè)文化的分析來說明企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相關(guān)，而競爭優(yōu)勢又與核心競爭力直接相關(guān)，因此，也可以通過約翰·科特對企業(yè)文化的分析來探求企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系。

約翰·科特把企業(yè)文化分為三個類別:強力型、策略合理型、靈活適應(yīng)型三類。[1]

　　強力型企業(yè)文化是指每一個精力都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經(jīng)營方法。企業(yè)新成員也會很快接受這些觀念和方法。在這種文化中.新任高級經(jīng)理如果背棄了公司的價值觀念和行為規(guī)范，不僅老板會糾正他，他的下級同事也會糾正他。……這些公司長常常將公司的一些主要價值觀念通過規(guī)則或職責(zé)規(guī)范公諸于眾，教促公司所有經(jīng)理人員遵從這些規(guī)定。即使新的責(zé)任總經(jīng)理到人，強力型企業(yè)文化也不會改變一一它已扎根于公司之中。

　　策略合理型企業(yè)文化認為，企業(yè)中不存在抽象的好的企業(yè)文化，也不存在任何放之四海而皆準的、適應(yīng)所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化。……只有一種企業(yè)文化“適應(yīng)”于該企業(yè)環(huán)境(這時企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認定的特殊行業(yè)部門，也可以指企業(yè)經(jīng)營策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化?？傊?，企業(yè)文化的適應(yīng)性越強，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成效就越大，而企業(yè)文化的適應(yīng)性越弱，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也就越差。

　　靈活適應(yīng)型企業(yè)文化認為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化，并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會在較長時間與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。……他們特別指出，那些適應(yīng)程度不高的企業(yè)文化都帶著某些官僚作風(fēng).公司員工對改革持否定態(tài)度，缺乏風(fēng)險精神，企業(yè)沒有創(chuàng)造力，企業(yè)信息不靈，顯得耳塞眼滯。企業(yè)別強調(diào)規(guī)范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。

通過實證分析，以上三種類型的企業(yè)文化都給企業(yè)帶來了業(yè)績的增長。

在成功企業(yè)的企業(yè)文化中一個重要方面就是對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的協(xié)諧。

約翰·科特又進一步分析了病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因。詳見圖1。

　　根據(jù)約翰·科特的分析，企業(yè)文化沒有好與壞的區(qū)分，而只有適應(yīng)與不適應(yīng)之分。也就是說，企業(yè)文化中的各個作用因素在企業(yè)的某個特定時段，特定的環(huán)境下，能夠正常發(fā)揮企業(yè)文化的激勵約和規(guī)范協(xié)調(diào)等作用，能夠有益于核心竟?fàn)幜Φ奶嵘团嘤?，促進企業(yè)業(yè)績的增長。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)文化中的一些作用因素，隨著環(huán)境等的各種條件的變化，在相對封閉的企業(yè)系統(tǒng)里，文化逐漸不適應(yīng)變化，開始僵化、變質(zhì)、固步自封，出現(xiàn)“文化嫡”增(李傳欣:任佩瑜，2000)現(xiàn)象，使企業(yè)核心竟?fàn)幜ο陆担偁巸?yōu)勢衰退。

　　　　　　　　　　　　　　圖1 病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生緣由

 總之 ，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角來分析企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面:

　　(1)企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系是相互影響和相互促進的。在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化就在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大力倡導(dǎo)下，以領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的態(tài)度和創(chuàng)新精神為主的框架下，在企業(yè)的發(fā)展過程中，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，有意識的或潛意識的引導(dǎo)、激勵組織和個體，其中的一部分被固化到企業(yè)文件中，以制度的形式規(guī)范和約束個體、組織行動的一致性，促進企業(yè)組織、團隊和個體的知識和技能的積累以及對它們創(chuàng)造性的運用，從而促進核心竟?fàn)幜Φ呐嘤吞嵘?。與此同時，在核心競爭力的管理過程中，企業(yè)所不斷取得的成就和業(yè)績進一步促進了企業(yè)文化的提升和鞏固。這時，企業(yè)文化以其獨特性、路徑依賴和不可模仿性，成為企業(yè)核心競爭力的一部分，構(gòu)建起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

　　(2 )企業(yè)文化與核心競爭力的相互影響關(guān)系并不總是積極的。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)組織規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)市場地位也逐步得到穩(wěn)固，組織中的官僚主義傾向開始滋生蔓延，組織的效率、創(chuàng)新精神、團隊意識開始被惰性、自滿傾向等所淹沒，而最為嚴重的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的變化，過去成功的經(jīng)歷、個人對社會和企業(yè)的理解的滿足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對企業(yè)的影響將是毀滅性的。所有這些病態(tài)企業(yè)文化勢必造成企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感、對知識學(xué)習(xí)的減弱，企業(yè)創(chuàng)新精神的衰退，企業(yè)核心競爭力的退化，從而導(dǎo)致企業(yè)整體市場地位的下降，企業(yè)競爭優(yōu)勢降低。

 二、企業(yè)文化影響核心競爭力的案例分析

 下面用安然公司和三星電子的實證案例來進一步闡述企業(yè)文化和企業(yè)競爭力的關(guān)系。

1、安然公司[2]

　　創(chuàng)新文化貫穿安然公司成長和發(fā)展的整個歷程。當(dāng)安然在美國天然氣制造商中僅僅排名第13位的時候，它實施了一個戰(zhàn)略創(chuàng)舉— 建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)，輸送量達到美國國內(nèi)消費總量的五分之一。另一個創(chuàng)舉就是安然公司利用美國能源市場開放，英國能源市場開放和第三世界國家能源市場開放的機會，成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領(lǐng)域，進而成為發(fā)電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)新也是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)涵。從波士頓天然氣公司到安然公司，創(chuàng)新能力使公司建立起牢固的核心競爭力，在安然初期業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸和市場規(guī)模的膨脹始終是建立在能源的開采、運輸和交易這個核心產(chǎn)品上。然而，安然公司的企業(yè)文化并沒有很好的促進其核心竟?fàn)幜Φ奶嵘?。在安然公?000年的年度報告中，提到了安然的價值觀:“我們用坦然和真誠與客戶、未來工作在一起，我們說到做到，我們絕不做那些我們承諾不做的事。”事實并非如此。公司管理層以犧牲誠信為代價，大鉆美國會計準則的漏洞作假賬、虛夸收入，頻繁利用關(guān)聯(lián)交易隱瞞債務(wù)、虛報利潤。更嚴重的是，許多董事會成員不顧職業(yè)道德，長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞公司運營中出現(xiàn)的問題，一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。此外，在對企業(yè)團隊管理上也缺乏相應(yīng)的約束機制。安然雖然采取了公開競聘和嚴格的考核辦法，但安然管理層對競聘過程中出現(xiàn)的派系之爭反應(yīng)冷淡，嚴重忽視了員工的團隊建設(shè)和良好的企業(yè)文化氛圍；另外，在堅持業(yè)績考核過程中片面追求“結(jié)果衡量一切”，缺乏嚴格管理的制衡機制。沒能把結(jié)果管理和過程管理有效結(jié)合起來。使進攻性、主動性變成了不道德的投機取巧性。企業(yè)決策者對企業(yè)文化的漠視，正是安然戰(zhàn)略管理中最不可能“安然”的因素。由此可見，沒有健全的企業(yè)文化作為保障，企業(yè)的核心競爭力也不能為企業(yè)帶來良好的績效。

2、三星電子[3]

　　近幾年，韓國三星電子作為全球電子領(lǐng)域的一批黑馬，逐漸為業(yè)界暇目。三星 電 子 在會長李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，歷經(jīng)三十多年的奮斗.從早期的韓國半導(dǎo)體富川工廠到現(xiàn)在的聞名全球的大型跨國電子企業(yè)，不僅充分展示了會長李建熙的卓越的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)才能，也反映出三星在內(nèi)部管理中必然存在過人之處。

　　三星電子始終秉承向“超一流”看齊的價值觀。李建熙會長舉了這樣一個比方:“假如我們打高爾夫球，能達到180碼的人如果接受訓(xùn)練的話，很容易達到200碼，再訓(xùn)練一下就能打到220碼，但是如果你想達到250碼以上，恐怕就要從球棍的握法以及站姿等所有基礎(chǔ)知識學(xué)起.”其含義不難明白.就是要以低姿態(tài)從基礎(chǔ)做起，才能縮小與世界超一流公司之間的差距。移動電話產(chǎn)業(yè)就是“超一流”精神的產(chǎn)物。此外，三星在企業(yè)的發(fā)展思想和人才的選拔上都體現(xiàn)出嚴謹和謙虛的人本精神。另外，在三星企業(yè)中，合作競爭貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個角落，在企業(yè)內(nèi)各部門、分公司以及員工中，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中都有所體現(xiàn)。

　　緊密團結(jié)的三星CEO也是該企業(yè)的一大特色。三星CEO首先深刻領(lǐng)會一流思想精髓，然后發(fā)揮指揮中心的作用，將這種意識推廣貫徹到員工中去。一流主義還體現(xiàn)在CEO的學(xué)習(xí)上，為學(xué)習(xí)一流公司的先進經(jīng)驗，三星作了一系列的努力，其中一項就是一到兩次交流會，邀請索尼、東芝等一些大型公司CEO出席，與三星決策層進行經(jīng)驗交流。

　　三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龜子的4.8 萬名職員中，博士級人才1500名，碩士級400名，甚至比漢城大學(xué)的人才還多。三星人事組將核心職員分為超級、高潛質(zhì)，對這些人進行單獨管理，并給這些人非常優(yōu)厚的待遇。在對職員的績效管理上實行賞罰分明的評價體系，以按能力區(qū)分人才、憑業(yè)績匯報人才的原則。更為難能可貴的是三星堅持對腐敗現(xiàn)象的事前預(yù)防而不是事后處理的思想和措施.

3、案例點評

　　通過兩個案例可知，成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)，從正反兩個方面都說明:企業(yè)是人性化的企業(yè)。對企業(yè)的管理應(yīng)從精神方面入手，即從價值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等人格素質(zhì)入手，通過人格素質(zhì)作用于知識水平、業(yè)務(wù)能力等人力素質(zhì)，使組織的個體單元完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對企業(yè)的核心競爭力來講就是通過企業(yè)文化的核心層、制度層和行為層來完成建立和提升企業(yè)核心竟?fàn)幜?。而核心競爭力的思想就是調(diào)動一切能為企業(yè)所利用的資源。并將其發(fā)揮到極效程度，從而達到突破企業(yè)的資源瓶頸.完成企業(yè)戰(zhàn)略意圖。當(dāng)良好的企業(yè)文化達到足以標(biāo)新立異、并能真正的深入貫徹時，就會融入到企業(yè)核心競爭力中?？梢哉f這也是企業(yè)文化與核心競爭力的一個理想的境界。

 三、發(fā)揮企業(yè)文化對核心競爭力的作用— 管理企業(yè)的價值觀

 　　核心競爭力的構(gòu)成基礎(chǔ)是企業(yè)愿景驅(qū)動。企業(yè)愿景包括兩個部分:核心意識(core ideology)和未來景象(envisioned future).前者包括企業(yè)的核心價值觀和核心使命，用于規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和企業(yè)存在的原因是企業(yè)長期不變的因素。后者是企業(yè)未來時間里努力實現(xiàn)的宏大遠景目標(biāo)和對它的描述.在企業(yè)愿景中所包含的內(nèi)容進一步深化就是，它們都是企業(yè)精神層的核心— 企業(yè)價值觀的充分反映。當(dāng)企業(yè)的價值觀通過有力的方式被深刻的貫徹到員工的思想中，在統(tǒng)一的環(huán)境影響和目標(biāo)指引下，員工個體才會形成行動的一致性。企業(yè)的價值觀還是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)組織的基本思想和信念.企業(yè)文化對核心競爭力的促進、保陣和影響作用就是圍繞企業(yè)價值觀來展開的。

　　總之 ，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化與核心競爭力的基礎(chǔ)交點和楔入點，是兩者的精神驅(qū)動源.企業(yè)的制度、理念、目標(biāo)和使命等都是對企業(yè)價值觀的反映，而與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程相關(guān)的企業(yè)文化和核心競爭力等內(nèi)容正是貫徹企業(yè)價值觀，發(fā)揮企業(yè)價值觀作用的有效途徑。

　　企業(yè)價值觀管理的基本任務(wù)就是:(1)發(fā)現(xiàn)員工的價值觀是什么；(2)為了使員工的價值觀與企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀能夠盡量吻合，在管理中如何做才是必須的。管理企業(yè)價值觀主要內(nèi)容包括三個方面:認識企業(yè)的價值觀、變化和認同企業(yè)價值觀，以及價值觀的貫徹和執(zhí)行。

1、認識企業(yè)價值觀

　　在認識企業(yè)中的價值觀的內(nèi)容中存在兩個方面的問題:一個是不同企業(yè)階段的企業(yè)價值觀；另一個是企業(yè)中員工的價值觀與企業(yè)價值觀的關(guān)系。

(1)不同階段的企業(yè)價值觀

　　在國內(nèi)外許多相關(guān)文章中都提到過企業(yè)文化的生命周期理論，即，企業(yè)文化包括了產(chǎn)生、衰退、變革、演化、再衰退、再變革的循環(huán)過程，也就是說，在企業(yè)成立之初，企業(yè)文化在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)和提倡下，建立起創(chuàng)新精神、團隊精神、開放精神和了解事實與協(xié)商一致進行決策的企業(yè)文化，這個階段企業(yè)業(yè)績不斷上升，企業(yè)的核心競爭力逐漸培育起來。但企業(yè)文化并不總是處在穩(wěn)定狀態(tài)。隨著時間的推移，諸多影響因素促使企業(yè)文化進入偏離和惰性階段，在這個偏離和惰性階段，企業(yè)文化中確包括了一些與公司過去所提倡的企業(yè)文化相偏離的內(nèi)容，這勢必造成企業(yè)核心競爭力的衰退和企業(yè)業(yè)績的下降。因此，企業(yè)必須實行企業(yè)文化的變革，再造企業(yè)文化。由此，企業(yè)進入混亂階段，混亂并不是壞事，之所以混亂是因為企業(yè)開始意識到危機的存在，但還無法決定如何應(yīng)對危機.這時企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的思想不統(tǒng)一，企業(yè)文化處于混亂狀態(tài)。企業(yè)的未來、成功是屬于那些能經(jīng)常認識到企業(yè)文化變革迫切性的企業(yè)家，屬于那些能使員工時期高漲的企業(yè)家?；靵y的結(jié)束就是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有組織的對自身企業(yè)文化的審視、反省后，伴隨企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革一同進行的文化變革。文化抉擇行動后，企業(yè)又進入了相對穩(wěn)定的狀態(tài)，新的企業(yè)文化生命周期開始了。

　　在企業(yè)文化生命周期中，作為企業(yè)文化核心層的企業(yè)價值觀也存在著一個演變過程。這個過程可簡述為企業(yè)價值觀的形成、漸進性的擴展、扭曲或不適應(yīng)、內(nèi)省、重新抉擇(變革)，這樣一個循環(huán)周期。而企業(yè)整體價值觀隨著企業(yè)的不斷成長不再僅僅是企業(yè)家的價值觀了，它會演變成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體的價值觀，它需要于企業(yè)個體的協(xié)調(diào)和理解貫徹。

(2)個體價值觀與企業(yè)價值觀

　　首先，盡管在理論上可以對個體的價值觀給出一個不太完整的定義，然而就一個管理者來說，認識整體員工的價值觀和看法是可能的。但對個體的價值觀的了解確實很難，其成本是高昂的，需要花費大量的時間和人力，但是這對于有限資源的企業(yè)理所當(dāng)然是不合適的。

　　其次，就是盡管員工個體會有一致的行動，但是他們的意愿并不一定會相同。也就是說，當(dāng)個體面臨強勢環(huán)境的壓力(比如解雇的壓力、利益的誘惑)的時候，雖然他們便出來的行動是一致的，但他們的思想并不統(tǒng)一，這也就是當(dāng)有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在過早享受文化變革的成功時，過一段時間卻發(fā)現(xiàn)過去的老樣子又恢復(fù)了。

　　最后，由于員工、團隊的價值觀差異或社會文化背景的差異，盡管價值觀和思想意識已經(jīng)統(tǒng)一，可在實踐中表現(xiàn)的行動卻并不一致。

　　總之，對員工個體的價值觀的認識并不簡單，不能單憑對行動的簡單推斷就得出主觀的腌斷。

　　認識員工的價值觀主要有兩種方法:一是心理測試.盡管這種方法還存在一些問題，有些方面還不成熟，但在實踐中仍在被采用:二是訓(xùn)練有素的面談?wù)咴谔岢鰡栴}時，能夠不帶偏見的詢問的技能。熟練的更可能對一個人的真實基本觀點產(chǎn)生更完整的看法，當(dāng)然面談?wù)卟⒉灰欢ㄊ呛翢o瑕疵的。

2、企業(yè)價值觀的貫徹

　　企業(yè)組織價值觀的變化首先是從領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀變化開始的，然后可以借助外部咨詢力量來貫徹，也可以通過領(lǐng)導(dǎo)者來直接推廣。在這里可以把這種價值觀的推廣過程分為兩

　　個部分:領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員、組織成員之間。當(dāng)然在實踐中這兩個過程可能是并行的或按照先后次序的，之所以這樣劃分只是對過程的理論抽象化，以便分析研究。

(1)領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員

　　領(lǐng)導(dǎo)者是一個組織的最關(guān)鍵的人物，其個人對組織的各方面來說，都具有舉足輕重的作用。盡管領(lǐng)導(dǎo)者在推廣其新的價值觀，但組織價值觀不一定會變化成領(lǐng)導(dǎo)者所理想的狀態(tài)，極端的情況就是價值觀變革方案的失敗，可能性最大的是達成組織與領(lǐng)導(dǎo)者價值觀的妥協(xié)。

　　組織價值觀妥協(xié)模型可以包括這樣幾個影響因素:組織原有價值觀(V0)、組織新價值觀(V1)組織原有價值觀的堅持程度(a)、組織原有價值觀被改變的愿望(a1)、組織原有價值觀被改造的實施難度(a2); 領(lǐng)導(dǎo)者新組織價值觀(Va),領(lǐng)導(dǎo)者改造組織價值觀的愿望(b1)、領(lǐng)導(dǎo)者改變組織價值觀的能力(b2)、新價值觀被組織認同的程度(b)。

組織 新 價 值觀可表示為，V1= Va X a + V0 X b

其中 a=f( a1，a2);

b= f (b1, b2);

a， b Î (0 , 1)

且 a+ b= 1

在這個模型中，弱組織的原有價值觀的堅持性很強，則a就趨近于0,b 就趨近于1.

組織價值觀就保留原來狀態(tài)。反之，若組織原有價值觀受到環(huán)境和利益機制的強烈影響，

領(lǐng)導(dǎo)者具有很強的改造愿望和能力，a就趨近于1, b就趨近于0，組織的價值觀就會向領(lǐng)

導(dǎo)者所期望的新價值觀發(fā)展。