很多企業(yè)一談風(fēng)險(xiǎn)管理，首先強(qiáng)調(diào)的是安全性，這意味著其所關(guān)注的是如何降低風(fēng)險(xiǎn)而不是管理風(fēng)險(xiǎn)

　　雖然目前風(fēng)險(xiǎn)管理備受關(guān)注，但是高質(zhì)量的ERM（企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理）仍然難覓蹤影。麻省理工學(xué)院的研究科學(xué)家喬治·維斯特曼（George Westerman）認(rèn)為，ERM讓他聯(lián)想起上世紀(jì)90年代的電子商務(wù)：“每個(gè)人都希望涉足其中，每個(gè)人都以為別人也在為之樂(lè)此不疲。然而，真正掌握要領(lǐng)的卻為數(shù)不多，而做得出色的更是鳳毛麟角。”

　　這其中最重要的一個(gè)原因就是風(fēng)險(xiǎn)管理常常與戰(zhàn)略脫節(jié)。很多企業(yè)首先強(qiáng)調(diào)的是安全性，這意味著它們關(guān)注的是如何降低而不是管理風(fēng)險(xiǎn)，因此，即使某些冒險(xiǎn)舉措對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)和成功來(lái)說(shuō)十分必要，它們也敬而遠(yuǎn)之。此類(lèi)強(qiáng)調(diào)安全性的思維，將風(fēng)險(xiǎn)管理視為開(kāi)展業(yè)務(wù)的間接成本，而非平衡機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的工具。換句話說(shuō)，雖然適當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)大有裨益，但它們卻在風(fēng)險(xiǎn)面前裹足不前。

　　保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司達(dá)信(Marsh)與風(fēng)險(xiǎn)與保險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)(RIMS)、國(guó)際財(cái)務(wù)高管(FEI)最近聯(lián)合發(fā)布的報(bào)告稱(chēng)，大約2/3的風(fēng)險(xiǎn)管理人員認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)采取戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，但只有不到1/5的人員認(rèn)為他們目前的風(fēng)險(xiǎn)方案是具有戰(zhàn)略性的。
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　　“僅僅意識(shí)到公司的風(fēng)險(xiǎn)管理需要更有戰(zhàn)略性是不夠的，”RIMS董事會(huì)董事及高管Deborah Luthi表示：“明確公司要實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、公司的現(xiàn)狀以及采取什么步驟逐漸實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。”

造船業(yè)的戰(zhàn)略迷途

　　造船也可以像一些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商那樣通過(guò)“賣(mài)樓花”的方式建造？在前幾年造船市場(chǎng)最為火爆的時(shí)候，一些投資人看到有利可圖，就在自有資金不足的情況下“復(fù)制”了這一發(fā)展模式，期望短時(shí)間內(nèi)可以大賺一把。

　　2008年下半年以來(lái)，國(guó)際造船市場(chǎng)驟然下滑，新的造船訂單幾近于無(wú)，后續(xù)資金無(wú)法接續(xù)，令這種急功近利的“速成型”造船模式遭遇困局。

　　從本世紀(jì)初開(kāi)始，造船行業(yè)經(jīng)歷了一段高速發(fā)展的黃金期，造船需求旺盛，船價(jià)高企。以國(guó)際市場(chǎng)需求量巨大的18萬(wàn)噸散貨輪為例，每艘船市場(chǎng)價(jià)格從6800萬(wàn)美元，一路攀升至1.1億美元，引得國(guó)內(nèi)外各路投資者競(jìng)相進(jìn)入造船領(lǐng)域。

　　日本、韓國(guó)等造船大國(guó)逐步轉(zhuǎn)向高附加值船舶的建造，國(guó)際上大量造船訂單涌向我國(guó)。自有資金不足，還想在高額利潤(rùn)的市場(chǎng)中分得一杯羹，部分投資人想到了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商通過(guò)先期收取買(mǎi)房人預(yù)付款，用于建設(shè)商業(yè)住宅的“賣(mài)樓花”模式：即在建設(shè)船廠過(guò)程中就開(kāi)始接收船舶建造訂單，將獲得的預(yù)付款用于船廠建設(shè)。等到造船時(shí)，再用后續(xù)船舶訂單的預(yù)付款，執(zhí)行前期船舶建造的合同，以此來(lái)保證船廠的資金流。

　　遼寧一家地方船廠正面臨這樣的困境，企業(yè)建造6艘5.7萬(wàn)噸散貨輪的合同，除了已經(jīng)生效正在建造的2艘之外，其余4艘附加建造合同均被船東取消，另外5條6500噸多用途集裝箱船的訂單，也由于船東無(wú)法開(kāi)出銀行的付款保函而延期沒(méi)有生效。目前船東雖未表示撤單，但久拖下去前景堪憂。目前企業(yè)在建4條船的合同總金額為1億多美元，僅收到船東預(yù)付款的60%。由于后續(xù)的9條船建造合同被暫緩或取消，資金供應(yīng)中斷，意味著船廠必須墊付至少40%的剩余資金，才能保證在建的4條船生產(chǎn)。據(jù)公司初步估計(jì)，資金缺口達(dá)到2.85億元。與此同時(shí)，受制于資金問(wèn)題，公司為6萬(wàn)噸級(jí)船臺(tái)配套的200噸吊車(chē)無(wú)法建成投入使用，也致使正在建造的5.7萬(wàn)噸散貨船不能在船臺(tái)上完成船體合攏，建造進(jìn)度受阻。這家船廠的總經(jīng)理無(wú)奈地表示，如果到期不能向船東交船，船廠破產(chǎn)倒閉將不可避免。

　　隨著船市寒冬的來(lái)臨，原有訂單合同取消，新船建造訂單銳減，甚至在建船舶可能遭遇船東棄船，一波一波打擊接踵而來(lái)，讓“賣(mài)樓花”的造船企業(yè)步履維艱。

　　造船業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，具有周期長(zhǎng)、前期投資大等特點(diǎn)。而那些依靠“賣(mài)樓花”造船的企業(yè)，走的是一條充滿高風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展之路。造船市場(chǎng)前幾年的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度，這當(dāng)中有很大的泡沫存在。這種風(fēng)險(xiǎn)即使沒(méi)有國(guó)際金融危機(jī)的發(fā)生，遲早也是會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)的。

風(fēng)險(xiǎn)管理如何融入戰(zhàn)略

　　日本八佰伴1992年進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與上海第一百貨合資，在上海開(kāi)設(shè)一座亞洲最大的百貨公司。進(jìn)入中國(guó)后八佰伴采取了急速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，以至于背棄了原來(lái)的超市道路，不斷地改善經(jīng)營(yíng)手法，更在物業(yè)市場(chǎng)上大額投資。然而大額的投資并沒(méi)有帶來(lái)大把的回報(bào)，相反地使八佰伴背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，加之當(dāng)時(shí)肆虐的金融風(fēng)暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用作貸款利息的支出，最終走向了破產(chǎn)。

　　八佰伴公司的破產(chǎn)表明，任何公司在發(fā)展過(guò)程中，選擇任何戰(zhàn)略都要考慮到戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)的匹配，往往越是宏偉的戰(zhàn)略伴隨的風(fēng)險(xiǎn)越大。

　　專(zhuān)家分析說(shuō)，我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論及應(yīng)用發(fā)展相對(duì)滯后，絕大部分企業(yè)存在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理策略，風(fēng)險(xiǎn)管理處于被動(dòng)狀態(tài)，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)人才，以及風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、資金不足等問(wèn)題。具體表現(xiàn)包括：

——企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理不匹配。企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，自然就沒(méi)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策；而且目標(biāo)制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報(bào)。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中承擔(dān)了過(guò)多自身不可承受的風(fēng)險(xiǎn)，又缺乏與之匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力不強(qiáng)，產(chǎn)品的生命周期大大縮短、企業(yè)發(fā)展后勁不足、甚至有個(gè)別企業(yè)在重大風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生之時(shí)無(wú)從應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致巨額損失。

——企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺乏主動(dòng)性。目前，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺乏系統(tǒng)的、定時(shí)的評(píng)估，缺少積極的、主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，不能從根本上防范重大風(fēng)險(xiǎn)以及其所帶來(lái)的損失。

——重視具體風(fēng)險(xiǎn)的管理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)中，大部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險(xiǎn)管理中，缺乏系統(tǒng)的、整體性考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理的資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

——尚未形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道，風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏信息系統(tǒng)支持。企業(yè)內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)信息的傳遞未形成協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的溝通體系。對(duì)于具體風(fēng)險(xiǎn)，缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率和效果。

風(fēng)險(xiǎn)管理是一把手工程

一位國(guó)企的老總坦言：“風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)的‘老大難’問(wèn)題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理成敗與否的關(guān)鍵來(lái)自公司的最高管理層，即CEO和董事會(huì)，來(lái)自他們是否能夠身體力行地支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，并在他們的戰(zhàn)略決策中引入風(fēng)險(xiǎn)因素。CEO如果希望從風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中獲得最大的價(jià)值，那么就要克服戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)環(huán)境不理想的限制，盡可能地分析當(dāng)前的情況，發(fā)掘出對(duì)企業(yè)最有利的機(jī)會(huì)，然后采取行動(dòng)。行動(dòng)的改變是最難的，但行動(dòng)也是從風(fēng)險(xiǎn)中開(kāi)啟新的增長(zhǎng)之門(mén)的關(guān)鍵。

是什么問(wèn)題困擾著CEO們，讓他們徹夜難眠、華發(fā)早生呢？

　　產(chǎn)品的利潤(rùn)越來(lái)越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財(cái)富500強(qiáng)中，從1993年到2003年的10年間超過(guò)1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)價(jià)中，垃圾股的數(shù)量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價(jià)下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數(shù)字背后到底隱藏了什么問(wèn)題？在分析這些500強(qiáng)企業(yè)股價(jià)降低的原因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的問(wèn)題都來(lái)自他們沒(méi)有有效地管理好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)結(jié)論也讓CEO們感到震驚，于是他們開(kāi)始焦慮：到底是什么問(wèn)題給公司帶來(lái)毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過(guò)去盤(pán)旋在CEO們腦海里的問(wèn)題幾乎全是：如何獲得增長(zhǎng)？但現(xiàn)在CEO們轉(zhuǎn)化思維，在考慮風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)解決方案。
專(zhuān)家分析說(shuō)，我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論及應(yīng)用發(fā)展相對(duì)滯后，絕大部分企業(yè)存在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理策略，風(fēng)險(xiǎn)管理處于被動(dòng)狀態(tài)，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)人才，以及風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、資金不足等問(wèn)題。具體表現(xiàn)包括：

——企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理不匹配。企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，自然就沒(méi)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策；而且目標(biāo)制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報(bào)。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中承擔(dān)了過(guò)多自身不可承受的風(fēng)險(xiǎn)，又缺乏與之匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力不強(qiáng)，產(chǎn)品的生命周期大大縮短、企業(yè)發(fā)展后勁不足、甚至有個(gè)別企業(yè)在重大風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生之時(shí)無(wú)從應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致巨額損失。

——企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺乏主動(dòng)性。目前，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺乏系統(tǒng)的、定時(shí)的評(píng)估，缺少積極的、主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，不能從根本上防范重大風(fēng)險(xiǎn)以及其所帶來(lái)的損失。

——重視具體風(fēng)險(xiǎn)的管理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)中，大部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險(xiǎn)管理中，缺乏系統(tǒng)的、整體性考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理的資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

——尚未形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道，風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏信息系統(tǒng)支持。企業(yè)內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)信息的傳遞未形成協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的溝通體系。對(duì)于具體風(fēng)險(xiǎn)，缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率和效果。

風(fēng)險(xiǎn)管理是一把手工程

一位國(guó)企的老總坦言：“風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)的‘老大難’問(wèn)題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理成敗與否的關(guān)鍵來(lái)自公司的最高管理層，即CEO和董事會(huì)，來(lái)自他們是否能夠身體力行地支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，并在他們的戰(zhàn)略決策中引入風(fēng)險(xiǎn)因素。CEO如果希望從風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中獲得最大的價(jià)值，那么就要克服戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)環(huán)境不理想的限制，盡可能地分析當(dāng)前的情況，發(fā)掘出對(duì)企業(yè)最有利的機(jī)會(huì)，然后采取行動(dòng)。行動(dòng)的改變是最難的，但行動(dòng)也是從風(fēng)險(xiǎn)中開(kāi)啟新的增長(zhǎng)之門(mén)的關(guān)鍵。

是什么問(wèn)題困擾著CEO們，讓他們徹夜難眠、華發(fā)早生呢？

　　產(chǎn)品的利潤(rùn)越來(lái)越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財(cái)富500強(qiáng)中，從1993年到2003年的10年間超過(guò)1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)價(jià)中，垃圾股的數(shù)量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價(jià)下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數(shù)字背后到底隱藏了什么問(wèn)題？在分析這些500強(qiáng)企業(yè)股價(jià)降低的原因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的問(wèn)題都來(lái)自他們沒(méi)有有效地管理好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)結(jié)論也讓CEO們感到震驚，于是他們開(kāi)始焦慮：到底是什么問(wèn)題給公司帶來(lái)毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過(guò)去盤(pán)旋在CEO們腦海里的問(wèn)題幾乎全是：如何獲得增長(zhǎng)？但現(xiàn)在CEO們轉(zhuǎn)化思維，在考慮風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)解決方案。
專(zhuān)家分析說(shuō)，我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論及應(yīng)用發(fā)展相對(duì)滯后，絕大部分企業(yè)存在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理策略，風(fēng)險(xiǎn)管理處于被動(dòng)狀態(tài)，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)人才，以及風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、資金不足等問(wèn)題。具體表現(xiàn)包括：

——企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理不匹配。企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，自然就沒(méi)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策；而且目標(biāo)制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報(bào)。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中承擔(dān)了過(guò)多自身不可承受的風(fēng)險(xiǎn)，又缺乏與之匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力不強(qiáng)，產(chǎn)品的生命周期大大縮短、企業(yè)發(fā)展后勁不足、甚至有個(gè)別企業(yè)在重大風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生之時(shí)無(wú)從應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致巨額損失。

——企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺乏主動(dòng)性。目前，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺乏系統(tǒng)的、定時(shí)的評(píng)估，缺少積極的、主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，不能從根本上防范重大風(fēng)險(xiǎn)以及其所帶來(lái)的損失。

——重視具體風(fēng)險(xiǎn)的管理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)中，大部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險(xiǎn)管理中，缺乏系統(tǒng)的、整體性考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理的資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

——尚未形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道，風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏信息系統(tǒng)支持。企業(yè)內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)信息的傳遞未形成協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的溝通體系。對(duì)于具體風(fēng)險(xiǎn)，缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率和效果。

風(fēng)險(xiǎn)管理是一把手工程

一位國(guó)企的老總坦言：“風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)的‘老大難’問(wèn)題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理成敗與否的關(guān)鍵來(lái)自公司的最高管理層，即CEO和董事會(huì)，來(lái)自他們是否能夠身體力行地支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，并在他們的戰(zhàn)略決策中引入風(fēng)險(xiǎn)因素。CEO如果希望從風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中獲得最大的價(jià)值，那么就要克服戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)環(huán)境不理想的限制，盡可能地分析當(dāng)前的情況，發(fā)掘出對(duì)企業(yè)最有利的機(jī)會(huì)，然后采取行動(dòng)。行動(dòng)的改變是最難的，但行動(dòng)也是從風(fēng)險(xiǎn)中開(kāi)啟新的增長(zhǎng)之門(mén)的關(guān)鍵。

是什么問(wèn)題困擾著CEO們，讓他們徹夜難眠、華發(fā)早生呢？

　　產(chǎn)品的利潤(rùn)越來(lái)越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財(cái)富500強(qiáng)中，從1993年到2003年的10年間超過(guò)1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)價(jià)中，垃圾股的數(shù)量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價(jià)下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數(shù)字背后到底隱藏了什么問(wèn)題？在分析這些500強(qiáng)企業(yè)股價(jià)降低的原因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的問(wèn)題都來(lái)自他們沒(méi)有有效地管理好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)結(jié)論也讓CEO們感到震驚，于是他們開(kāi)始焦慮：到底是什么問(wèn)題給公司帶來(lái)毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過(guò)去盤(pán)旋在CEO們腦海里的問(wèn)題幾乎全是：如何獲得增長(zhǎng)？但現(xiàn)在CEO們轉(zhuǎn)化思維，在考慮風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)解決方案。