國內(nèi)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境正愈加呈現(xiàn)出復雜性特征。

　　自今年年中企業(yè)頻繁遭遇召回門事件之后，11月CPI再創(chuàng)新高，樓市和股市大幅震蕩，氣候變化國際合作出現(xiàn)爭議。——我想，這一系列的事件無疑說明了，隨著國內(nèi)國際經(jīng)濟環(huán)境的縱深推入和深刻變化，國內(nèi)企業(yè)如何在業(yè)已顛覆的經(jīng)營條件基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略性變革，越來越成為關(guān)乎企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)生死存亡的重大命題。

　　形勢如此，現(xiàn)狀卻堪憂。國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平和質(zhì)量大多差強人意，除少數(shù)幾個，如我們的客戶聯(lián)想集團，在戰(zhàn)略并購方面相對成功之外，其它幾無可圈點之處。

　　由此，我們可以得出另一種解釋，即國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略制定和實施上存在著一種普遍性的誤區(qū)，這種誤區(qū)，我個人認為，技術(shù)層面倒是其次，主要還是沒有處理好戰(zhàn)略與文化（觀念）之間的沖突。

　　戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是一種變革管理和系統(tǒng)性工程，其中必然涉及到文化。當前國內(nèi)企業(yè)大多急急忙忙地進行業(yè)務(wù)上的調(diào)整，卻不去觸及企業(yè)變革中的文化命脈，到最后戰(zhàn)略變革不了了之，成了一道擺設(shè)。這也正驗證了阿勒瑞爾和菲西托羅的觀點，即“文化為公司在試圖改變戰(zhàn)略方向時遇到的難以克服的困難提供了一種解釋”。

　　從生成文化來看，國內(nèi)企業(yè)大多屬于機會牽引和財富驅(qū)動型。改革開放之初，由于市場的不規(guī)范和不成熟，以及大量的市場空白，生成大批企業(yè)，并由于“時勢造英雄”一直為國內(nèi)企業(yè)家所深信不疑，無形中加深了企業(yè)管理者的機會主義傾向。

　　機會與關(guān)系（資源）具有極大的不確定性，有人說，上世紀90年代的沿海市場遍地是黃金，此說不無道理。但當前隨著市場的逐漸飽和和競爭格局的加劇，顯性的市場機會幾乎消失殆盡，戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新起而代之，成為企業(yè)生存發(fā)展的主旋律；同時，長于短線操作而疏于創(chuàng)新、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)，其最終的結(jié)局必然是國內(nèi)企業(yè)無論在存活率，還是行業(yè)集中度方面均難以達到理想的水平，與知識經(jīng)濟和百年老店的要求大相徑庭；其次，企業(yè)管理者的這種機會主義傾向還表現(xiàn)為把市場策劃當成規(guī)劃，以經(jīng)驗代替規(guī)律，缺乏方法論意義上的理論自覺和集成，我想，即使是明茨伯格“拍腦袋式”的戰(zhàn)略規(guī)劃也不得不注重系統(tǒng)性和長期性。

　　就企業(yè)內(nèi)部文化而言，受社會文化制約的國內(nèi)企業(yè)文化大多屬于威權(quán)文化，而這種威權(quán)文化的最大弊端便是與戰(zhàn)略管理的公共決策和制度性建設(shè)訴求背道而馳。國內(nèi)企業(yè)一方面是普遍忽視制度建設(shè)，重人治而輕法治，強調(diào)威權(quán)，重視人際關(guān)系，甚至潛規(guī)則，明規(guī)則倒也不乏，但往往不過擺設(shè)，此間不諳潛規(guī)則的人未免就成了“異端”；另一方面倡導英雄主義，不分清紅皂白一味強勢，戰(zhàn)略是老板的戰(zhàn)略，文化是老板的文化，老板單肩挑天下，事無巨細，事必躬親，在戰(zhàn)略制定和實施的過程中不注重員工的參與，集體智慧和熱情難以調(diào)動，局面形同“剃頭挑子”。另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃不是在公共、制度性平臺上制定與實施的，導致朝令夕改，或一仍其舊，具有極大的隨意性。

　　與這種威權(quán)文化相因應的是戰(zhàn)略管理中所涉及到的組織變革，從而有可能引發(fā)“地震”。在這個必需以客戶為中心的市場環(huán)境中，市場要求企業(yè)建立以客戶為中心的流程變革，而這種流程變革必然要改變原先的職能型企業(yè)架構(gòu)，并進行充分授權(quán)，權(quán)力的分散和無邊界式的管理模式，對于國內(nèi)企業(yè)來說，同樣構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

　　戰(zhàn)略與文化的沖突凡此種種，由來已久，但卻并沒有為國內(nèi)企業(yè)家所重視，即便在西方，戰(zhàn)略管理專家戴維也認為，“企業(yè)文化的潛在價值在戰(zhàn)略管理研究和實踐中均沒有為人們充分認識”，因此，如何消弭此間的沖突可謂是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的前沿性課題。

　　企業(yè)起于利潤追逐，并全程地為市場所驅(qū)動，為競爭力量所支配，因而當戰(zhàn)略與文化產(chǎn)生沖突時，取戰(zhàn)略更具有根本性，AT&T便曾經(jīng)為實施新戰(zhàn)略而相繼辭退了2萬名管理人員。但并非戰(zhàn)略至上，當一個企業(yè)具有優(yōu)秀的文化，或需為此付出有可能成為“炮灰”的高昂成本時，戰(zhàn)略變革就不得不三思而后行。

　　顯性的戰(zhàn)略，隱性的文化，一邊是火焰，一邊是海水，如何調(diào)停這種“婆媳式”的矛盾，恐怕還要首先從當家的管理者自身做起。就國內(nèi)企業(yè)的普遍性現(xiàn)狀而言，轉(zhuǎn)變觀念，并進行作為戰(zhàn)略管理基本訴求的制度性建設(shè)，然后才進行相關(guān)的組織文化建設(shè)，可能尤顯必要。