作為山東沿海某地區(qū)數(shù)一數(shù)二的明星企業(yè)，A公司的綜合效益、利潤都居于當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平，薪酬總體水平也高于當(dāng)?shù)仄骄胶芏?，但讓企業(yè)老總感到非常困惑的是，薪酬反而成了人員一直抱怨的目標(biāo)，企業(yè)人均效率與其他企業(yè)相比并不是太高，企業(yè)關(guān)鍵骨干人員也不斷流失。企業(yè)超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵效果。借助企業(yè)股份制改造完成之際，該公司領(lǐng)導(dǎo)請咨詢公司人員對企業(yè)的薪酬進行了一次系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計?！　?
　　薪酬體系診斷： 

　　為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，我們采取了實地人員訪談、問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、地區(qū)薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進行了充分了解。我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的薪酬存在以下幾個問題：　　

1、高中層薪酬遠(yuǎn)低于行業(yè)水平和地區(qū)水平 

　　通過薪酬曲線圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業(yè)水平很多，同時在當(dāng)?shù)厥袌鲆矝]有很大競爭力，低于本地區(qū)高位薪酬。由于該企業(yè)經(jīng)營一直不錯，加上中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區(qū)乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象，調(diào)查表明，高薪的誘惑成了中高層管理者紛紛跳槽的直接原因?！　?/p>

　　2、技術(shù)人員的薪酬不合理，晉級艱難

　　該企業(yè)衡量人員價值的主要還是工作量，而技術(shù)人員（如電腦工程師）和技術(shù)工人的價值由于直觀性不強，無法直接衡量，在薪酬上并沒有很好體現(xiàn)。同時，技術(shù)人員漲工資主要靠當(dāng)官晉升才能實現(xiàn)，而企業(yè)有限的管理職位使得技術(shù)人員很難得到漲工資的機會，這樣導(dǎo)致技術(shù)人員薪酬低于市場水平，導(dǎo)致他們紛紛跳槽。同時當(dāng)官也使技術(shù)人員脫離了原來專長，結(jié)果造成了該企業(yè)質(zhì)量問題一直不斷，技術(shù)力量的不足使該企業(yè)存在很大的發(fā)展隱患。　　

　　3、普通員工的薪酬很有市場競爭力

　　普通員工的薪酬水平與行業(yè)平均水平基本接近，但又高于當(dāng)?shù)厮胶芏?。由于該市的平均收入本身比較低。相對來說，普通員工的薪酬更有競爭力。因此到該企業(yè)工作是該地區(qū)人們非常向往的一件事。由于基層人員的龐大基數(shù)，使得該企業(yè)薪酬總額很多，這樣平均下來，薪酬水平在當(dāng)?shù)匾恢笔敲星懊?。　?/p>

　　4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切

　　該企業(yè)人員的工資差別很小，不僅高中低人員差別很小，而且橫向之間差別也不大，基本上是一條直線，與市場情況反差明顯。訪談得知，該企業(yè)崗位重要性、工作量有明顯的差異，但所有的經(jīng)理都是一個薪酬級別，不管是干營銷還是后勤，也不管是管理10人還是100人。強調(diào)絕對的平均造成了相對的不公平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也意識到這個嚴(yán)重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，搞攀比，因此不敢拉大工資差距。　　

　　5、保障性薪酬，沒有激勵性

　　該公司的薪酬主要突出保障作用，到月底人人有份，不出大錯通常都能發(fā)到手，但個人工資與企業(yè)效益以及本人業(yè)績沒有太大聯(lián)系。干好干壞基本一個樣。多干不會多獎，但是出了差錯一定會扣工資，這樣導(dǎo)致多干多錯，少干少錯，干得越多拿的反而越少。因此，人員態(tài)度消極，出工不出力，工作效率低下。而調(diào)研說明，很多員工對此有很強烈的意見，希望能盡快改變這種不合理的情況?！　　?/p>

　　總體看來，作為一個從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡的公司，該公司還存在大鍋飯遺風(fēng)，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)存在很大問題，薪酬沒有體現(xiàn)職位的市場價值，沒有體現(xiàn)向關(guān)鍵崗位和業(yè)績傾斜的客觀要求。這樣薪酬既缺乏外部競爭性，又缺乏內(nèi)部公平性。薪酬雖然沒少發(fā)，但員工根本不領(lǐng)情，薪酬沒有起到激勵作用。雖然公司經(jīng)過股份制改造，但激勵制度沒有變，員工狀態(tài)依舊是老樣子。同時，該企業(yè)上下都希望改變現(xiàn)有薪酬狀況，這就為薪酬變革成功打下了基礎(chǔ)。

薪酬體系設(shè)計：

　　根據(jù)以上分析，我們通過與企業(yè)決策層充分溝通，并結(jié)合本企業(yè)的具體特點和人員承受程度，以市場薪酬設(shè)計為基礎(chǔ)，確定了以下薪酬設(shè)計方案：　　

　　1、設(shè)計原則：突出價值和績效導(dǎo)向

　　薪酬設(shè)計體現(xiàn)其價值導(dǎo)向，薪酬要根據(jù)職位的價值和在市場上的替代性來設(shè)計調(diào)整。關(guān)鍵性職位的薪酬要有全國同行業(yè)有競爭力，因為關(guān)鍵人員作為企業(yè)的稀缺性資源，對于維持企業(yè)優(yōu)勢至關(guān)重要，同時，關(guān)鍵人員的超地域性流動決定了它的價值必須從全國性角度來衡量。職位容易被替代的普通人員薪酬水平在本地區(qū)有競爭力，維持當(dāng)?shù)厥袌龅闹形凰?。以職位價值導(dǎo)向確定薪酬機制，確保了公司薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性。

　　同時，薪酬設(shè)計體現(xiàn)其績效導(dǎo)向，薪酬要體現(xiàn)多勞多得，強調(diào)以工作成果與貢獻度為評價標(biāo)準(zhǔn)，個人工資的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業(yè)做貢獻的員工應(yīng)給予合理回報。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個人績效，低績效者的離職率高；如果個人績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率高。績效工資的設(shè)計確保高績效者能更加投入的工作。薪酬政策決定了員工的行為導(dǎo)向，以價值和績效為基礎(chǔ)設(shè)計薪酬，有利于形成獎優(yōu)懲劣的公司文化氛圍?！　?/p>

　　2、職位評估，對職位價值進行高低排序

　　解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據(jù)職位承擔(dān)的責(zé)任、工作的復(fù)雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據(jù)該企業(yè)的行業(yè)、地區(qū)特點、企業(yè)文化要求對評估要素進行了調(diào)整，確保評估能真實反映職位價值及公司現(xiàn)在及未來導(dǎo)向。職位評估完成后，各職位在公司經(jīng)營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓(xùn)和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評估，高中低層的職位價值分?jǐn)?shù)明顯的拉開了，而且同一層級間的分?jǐn)?shù)差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術(shù)職位，要比某些中層管理職位得分?jǐn)?shù)高很多。　　

　　3、寬帶薪酬，讓每個人都有較大的成長空間

　　根據(jù)職位評估分值和市場薪酬調(diào)查，我們設(shè)計了寬帶薪酬：減少工資的等級，加大每一等級的寬度，每一等級設(shè)若干檔。等級代表了職位的價值差異，檔級代表了人員的能力和業(yè)績差異。這樣，薪酬就不是單純的點值，而是一個寬帶區(qū)間，等級越高，薪酬區(qū)間值差別就越大。同時，上下級區(qū)間值有很大部分重疊，這樣高級別人員工作不努力，薪酬就不如相臨低級別人員拿的多。在職位評估中，技術(shù)人員的分?jǐn)?shù)要高于很多管理職位，因此，他們的薪酬級別自然而然的就高上去了。這樣，技術(shù)人員薪酬晉升就不再只是當(dāng)官一條路了，他們通過潛心鉆研專業(yè)技術(shù)也可以獲得期望的薪酬。

4、動態(tài)工資，干壞不壞不再一樣

　　為了避免干好干壞一個樣，我們設(shè)計了績效薪酬，把寬帶薪酬分為動態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)薪酬主要保障人員的基本生活；動態(tài)薪酬與員工的績效掛鉤，隨績效變化而不同。動靜比例設(shè)計主要依據(jù)以下原則：職位的責(zé)任越大，動態(tài)薪酬的比例就越大；職位業(yè)績與個人努力關(guān)聯(lián)性越大，薪酬浮動比例就越大。這樣，高層管理人員的動態(tài)薪酬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于基層操作人員；而銷售人員主要靠個人努力完成業(yè)績，他們的動態(tài)薪酬肯定要大于那些象財務(wù)類等按照程序性工作的職位。

　　這樣，動態(tài)薪酬與責(zé)任大小與努力程度掛鉤，真正體現(xiàn)了多勞多得；同樣的職位，績效不同會導(dǎo)致薪酬有很大差別。這樣薪酬既有保健作用，更有激勵導(dǎo)向。全體員工緊緊圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成而努力，薪酬的付出真正帶來企業(yè)業(yè)績的提升。
 

薪酬注意事項： 

　　1、系統(tǒng)原則

　　薪酬設(shè)計并不是孤立存在的，它需要企業(yè)其他系統(tǒng)的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學(xué)的考核體系，動態(tài)薪酬就容易流于形式，······為了保證該薪酬體系的順利運行，保證企業(yè)制度發(fā)揮最大效力，我們說服該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行了系統(tǒng)的方案設(shè)計，同時為該企業(yè)設(shè)計了科學(xué)的目標(biāo)體系、業(yè)績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設(shè)計提供了科學(xué)的基礎(chǔ)和依據(jù)，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。　　

　　2、溝通原則

　　薪酬關(guān)系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起大的波動。為此，我們通過不斷培訓(xùn)，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。這樣保證了薪酬設(shè)計的合理性和過程透明性。而既有公平感又有危機感的激勵設(shè)計對人員觸動很大，促使他們調(diào)整心態(tài)和思路。企業(yè)也進行了全員動員和廣泛宣傳，這樣整個薪酬方案的出臺不是閉門造車，而是一個不斷溝通的過程?！　?/p>

　　3、漸進原則

　　為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員不良反應(yīng)，我們在設(shè)計中，為該企業(yè)提供了分部門、分步走的過渡性薪酬方案。分部門策略主要是采取少數(shù)部門試運行，通過績效考核來測算人員的薪酬與原先薪酬差別，測算合適的浮動比例，等待成熟后再向全企業(yè)推廣；分步走策略主要是崗位薪酬調(diào)整不是一步到位，而是根據(jù)人員的反應(yīng)程度，分幾次調(diào)薪，調(diào)薪幅度是先小后大，最后逐步達(dá)到設(shè)計時的水平。(globrand.com)通過分部門、分步走的策略，使人們逐漸接受了只有多勞才能多得，崗位價值不同，薪酬就應(yīng)該拉開差距的道理，這樣保證了薪酬體系的平穩(wěn)運行。　　

　　通過這次薪酬變革，該企業(yè)人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現(xiàn)象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業(yè)人員勞效和整體業(yè)績達(dá)到大幅的提升，薪酬真正起到了其應(yīng)有的激勵作用。在此，希望這個案例能對眾多希望以薪酬激勵促進競爭力提升的企業(yè)有所啟發(fā)。