聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志先生曾經(jīng)講過(guò)：管理就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。對(duì)ERP實(shí)施項(xiàng)目來(lái)講，搭班子和帶隊(duì)伍非常重要。

　　一般而言，ERP實(shí)施項(xiàng)目組至少是橫跨兩個(gè)機(jī)構(gòu)的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。這就決定了ERP項(xiàng)目組具有兩個(gè)特性。

第一，項(xiàng)目各方因?yàn)橐患埡贤叩揭黄?，甚至在合作之前他們互不相識(shí)，他們可能是客戶方、實(shí)施方、監(jiān)理方甚至政府代表。因此，項(xiàng)目組是一個(gè)臨時(shí)性組織。

第二，在這種臨時(shí)組成的項(xiàng)目組織中，多數(shù)人是兼職工作，他們?cè)陂_展ERP實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，還有自己的日常崗位工作。這兩大特性是ERP實(shí)施項(xiàng)目組形成的客觀規(guī)律，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目經(jīng)理要運(yùn)用好這個(gè)客觀規(guī)律，而不能不顧這些規(guī)律蠻干！

因此，ERP項(xiàng)目組織要處理好以下幾個(gè)問(wèn)題。

1. 項(xiàng)目實(shí)施以誰(shuí)為主體
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　　答案是一定要以客戶方為主體。很多對(duì)ERP實(shí)施項(xiàng)目不甚了解的客戶很不以為然，他們經(jīng)常有這樣的疑問(wèn)：“我掏了實(shí)施費(fèi)，花錢買了軟件，實(shí)施還要以我為主體？”這其實(shí)也是前些年很多項(xiàng)目實(shí)施失敗的癥結(jié)，即客戶過(guò)于依賴實(shí)施方的實(shí)施顧問(wèn)。實(shí)施方的項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施顧問(wèn)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，因?yàn)榻桓俄?xiàng)目需要在企業(yè)里待三個(gè)月、半年，有時(shí)甚至一兩年。但是，一個(gè)不可回避的事實(shí)是他總有一天要離開企業(yè)，那么，當(dāng)他離開的時(shí)候，企業(yè)方的人會(huì)不會(huì)使用，會(huì)不會(huì)維護(hù)這套系統(tǒng)，客觀上就成為檢驗(yàn)這個(gè)項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目驗(yàn)收與否、尾款付完與否都沒(méi)關(guān)系。如果實(shí)施方的項(xiàng)目顧問(wèn)前腳剛從項(xiàng)目中撤走，而客戶方的使用人員和維護(hù)人員依然不會(huì)使用這套系統(tǒng)，那么這個(gè)項(xiàng)目的失敗是必然的。所以，從這個(gè)意義上講，ERP實(shí)施項(xiàng)目就是一個(gè)ERP軟件安裝、數(shù)據(jù)裝載、使用和維護(hù)培訓(xùn)的過(guò)程。客戶方的使用者和維護(hù)者越早學(xué)會(huì)使用和維護(hù)，就能越早獨(dú)立使用，項(xiàng)目就會(huì)早一天成功。其實(shí)這一點(diǎn)和學(xué)習(xí)汽車駕駛一樣，做ERP實(shí)施，實(shí)施方的顧問(wèn)就好比駕校的教練，他教你學(xué)駕駛，在這個(gè)過(guò)程中，需要坐在駕駛位上的是你自己而不是教練。而且這里還有一個(gè)誤區(qū)，就是客戶不能太像客戶！很多人通常認(rèn)為：我是客戶，我是上帝，你必須聽我的。同樣的例子，如果駕校的老師在教你學(xué)車的時(shí)候，因?yàn)槟憷U錢學(xué)車就是客戶，于是什么都聽你的，那么你肯定能把車開到溝里去，甚至撞墻。

　　所以從這個(gè)角度來(lái)講，客戶方一定要從一開始就樹立以客戶自己為主體的觀念，而且要多聽取實(shí)施顧問(wèn)的意見，因?yàn)樗抢蠋煛?/p>

2. 建立信任關(guān)系

　　在一個(gè)大多數(shù)成員都是兼職工作的組織中，要實(shí)現(xiàn)既定的項(xiàng)目目標(biāo)，有一種精神非常重要，就是信守承諾，或者叫誠(chéng)信—— 即互相對(duì)這個(gè)項(xiàng)目做出的承諾一定要如期保質(zhì)保量地兌現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理要在項(xiàng)目組中營(yíng)造一種氣氛，即項(xiàng)目組中客戶方和實(shí)施方都必須如期保質(zhì)保量地完成自己對(duì)項(xiàng)目組所承諾的工作！這一點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目的成功實(shí)施很重要，而且這種項(xiàng)目信守承諾的逐漸積累，會(huì)建立起項(xiàng)目組內(nèi)的信任關(guān)系。比如說(shuō)，一開始項(xiàng)目組約定早上9:00開會(huì)，8:55大家都到了，那么這種信任關(guān)系就得到一點(diǎn)點(diǎn)積累，經(jīng)過(guò)多次積累后，來(lái)自不同組織的項(xiàng)目組成員就會(huì)建立起可靠的信任關(guān)系。這種信任關(guān)系對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，既是一種依托，也是一種約束。信任關(guān)系還可以逐漸放大，舉例說(shuō)，如果我剛認(rèn)識(shí)你，就向你借一千元，你肯定是不愿意借的，因?yàn)槲覀冎g還沒(méi)有積累到這種信任程度。假如我只向你借五元錢，你多半會(huì)借給我，如果第二天我就還給你，時(shí)間再長(zhǎng)一點(diǎn)，我向你借一百元錢的時(shí)候，你可能也會(huì)毫不猶豫地借給我，因?yàn)樯洗蔚募皶r(shí)還錢逐漸積累了這種信任關(guān)系，這一百元我還如期償還，以后再借你一千元錢，你可能就會(huì)借給我了，因?yàn)槟阌X(jué)得我是個(gè)有誠(chéng)信的人。所以，如果合作各方每次都能兌現(xiàn)各自的承諾的話，信任關(guān)系就會(huì)有正向的積累，久而久之，各方都有一個(gè)心靈的契約，這個(gè)契約可能就是實(shí)施主計(jì)劃約定的那些任務(wù)和完成時(shí)間。相反，項(xiàng)目組成員間一旦缺乏這種信任關(guān)系的話，這個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題就很大，小小的違約也是違約，一旦有一方違約，就是在破壞這種信任關(guān)系，如此下去，項(xiàng)目將會(huì)越來(lái)越糟。所以，項(xiàng)目經(jīng)理一定要警惕這種行為的出現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)有人破壞項(xiàng)目組中的信任關(guān)系，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)的小問(wèn)題，都要高度重視，及時(shí)糾正，因?yàn)檫@種情況一旦成為習(xí)慣，這種大家都是兼職參與的項(xiàng)目根本就難以繼續(xù)。

　　另外，我認(rèn)為在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，跨組織的項(xiàng)目組成員之間的私人關(guān)系也能從側(cè)面反映項(xiàng)目的成功度。一個(gè)真正成功的項(xiàng)目，項(xiàng)目組會(huì)糅合成一個(gè)很好的團(tuán)體。成功的項(xiàng)目在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目組成員間的私人關(guān)系也能達(dá)到一種好朋友般的信任關(guān)系，這種信任關(guān)系往往會(huì)拓展到其他方面。

3. 融合的速度、廣度和深度

　　還有一點(diǎn)要注意，就是跨組織的項(xiàng)目組融合速度和深度在某種程度上反映了項(xiàng)目的成功度。跨組織團(tuán)隊(duì)中來(lái)自客戶方和顧問(wèn)方不同成員之間的關(guān)系是一種相互監(jiān)督與合作的關(guān)系。這種關(guān)系既是合作關(guān)系，也是監(jiān)督關(guān)系。合作關(guān)系就是要雙方配合協(xié)作完成一項(xiàng)工作，它同時(shí)也是監(jiān)督關(guān)系，因?yàn)槿绻p方?jīng)]有監(jiān)督關(guān)系，很有可能使得整個(gè)項(xiàng)目的方向走偏，或者達(dá)不到目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，由于各方角色扮演的需要以及代表不同利益的需要，雙方要互相監(jiān)督，比如說(shuō)監(jiān)督各自按項(xiàng)目組的實(shí)施計(jì)劃約定時(shí)間的工作完成情況，這種監(jiān)督可以使項(xiàng)目中每個(gè)過(guò)程的質(zhì)量都有保障。這種監(jiān)督和合作的關(guān)系，既有合同的約束，是甲乙雙方，又有共同的目標(biāo)追求，即大家因?yàn)橥粋€(gè)事情走在一起，為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)而奮斗，項(xiàng)目成功對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是利益最大化！但是，我們也會(huì)經(jīng)?？吹剑?xiàng)目組有一些來(lái)自客戶方的成員，往往只看到這種關(guān)系的一個(gè)方面，只把自己當(dāng)成甲方，沒(méi)有意識(shí)到自己同時(shí)還是項(xiàng)目組成員，而作出一些不利于項(xiàng)目順利進(jìn)行的決策。其實(shí)這種關(guān)系是時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的，有時(shí)候?yàn)榱司S護(hù)甲乙雙方各自的利益，就各自扮演自己的角色，代表自己的企業(yè)，但更多的時(shí)候，還是要融合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗！

　　除上述三點(diǎn)以外，項(xiàng)目經(jīng)理一定要重視團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)。每一個(gè)項(xiàng)目組成員參與項(xiàng)目都有一個(gè)必然的訴求，那就是他們希望能在項(xiàng)目中學(xué)習(xí)一點(diǎn)技能，積累一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。盡管我們說(shuō)項(xiàng)目管理是目標(biāo)管理，但項(xiàng)目經(jīng)理絕對(duì)不能只盯著項(xiàng)目目標(biāo)，不能簡(jiǎn)單地把團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，完全以做事為導(dǎo)向。每個(gè)管理者都有一份天職，就是為下屬的職業(yè)發(fā)展和能力提升負(fù)責(zé)，要關(guān)注他們的成長(zhǎng)和發(fā)展，只有這樣的項(xiàng)目經(jīng)理才能帶出配合默契、高效率的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理才會(huì)逐漸具備個(gè)人魅力，團(tuán)隊(duì)成員才能夠真正穩(wěn)定下來(lái)，才愿意一直追隨他。任何一個(gè)組織都承擔(dān)著培養(yǎng)其組織成員的義務(wù)，越是成功的企業(yè)在這方面做得越出色，這恐怕是成功企業(yè)凝聚力強(qiáng)的最重要的原因。因此，管理者要努力做到：讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，在回首往事的時(shí)候，不因虛度年華而悔恨，不因碌碌無(wú)為而羞恥。如果團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目中只是掙了一點(diǎn)養(yǎng)家糊口的錢，而沒(méi)有其他的成長(zhǎng)和成就，他總有一天會(huì)醒悟過(guò)來(lái)，怨恨他曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)像利用工具一樣利用了他。越是高科技的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其成員渴望成長(zhǎng)和發(fā)展的訴求越強(qiáng)烈，項(xiàng)目經(jīng)理要特別注意這一點(diǎn)。