金融危機(jī)第二波來了，有人議論紛紛。

　　但也有專家持不同意見，認(rèn)為金融危機(jī)第二波的提法不科學(xué)，反而認(rèn)為是危機(jī)本身已經(jīng)到了第二波，怎么講？2008年危機(jī)主要集中在金融領(lǐng)域，而危機(jī)主要高潮時間就是9月15日美國雷曼兄弟公司的倒閉，引起了華爾街金融風(fēng)暴以及以后的全球金融危機(jī)，這是金融危機(jī)的高峰期。現(xiàn)在金融危機(jī)還在持續(xù)，并沒有下降，甚至還在大范轉(zhuǎn)蔓延。有專家認(rèn)為，這是虛擬經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重打壓實體經(jīng)濟(jì)的結(jié)果，是實體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)的表現(xiàn)，也在表明世界經(jīng)濟(jì)開始衰退的跡象，所以，第二波危機(jī)實際上是實體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)了。實體經(jīng)濟(jì)危機(jī)直接將危害到企業(yè)生存，企業(yè)的競爭力。當(dāng)前，企業(yè)所在的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境正在惡化，企業(yè)生存能力正在接受前所未有的挑戰(zhàn)。

　　如何拿起信息化科技武器來應(yīng)對這場沒有硝煙的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭？是擺在每個企業(yè)及企業(yè)家面前的難題，我們是以退為進(jìn)還是以進(jìn)為退？當(dāng)前有沒有更好的方法讓我們的企業(yè)順利地度過這個難關(guān)，除了裁員、合并、降薪、走人等一系列老掉牙的措施之外，企業(yè)能否自救或聯(lián)合自救？從企業(yè)內(nèi)部管理和規(guī)劃著手，或許，會有出路。有專家指出，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是要做好內(nèi)控，包括內(nèi)部成本控制，內(nèi)部資源控制，內(nèi)部管理控制等，從源頭上，為企業(yè)找到解決問題的方法。需要強(qiáng)調(diào)的是，全面預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)控的靈丹妙藥，可以說，沒有全面預(yù)算的科學(xué)指導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)控的效果很難顯現(xiàn)。因此，信息化全面預(yù)算一定要與企業(yè)內(nèi)控捆綁在一起，才能夠真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。如何捆綁？如何落實？如何看到兩者捆綁后的效果？筆者帶著種種疑問，與北京厚盾科技有限公司總經(jīng)理、信息化全面預(yù)算管理專家陳龍章先生進(jìn)行了溝通，以下是溝通記錄，節(jié)選部分，以饗讀者。

　　問：當(dāng)前，嚴(yán)格控制預(yù)算、降低成本是否成為企業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)的首選？

　　陳龍章：在金融危機(jī)的沖擊下，各企業(yè)都采取了積極的措施力圖減小危機(jī)帶來的負(fù)面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業(yè)的主流選擇，有67.8%的受訪人群選擇了該項，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應(yīng)對措施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉(zhuǎn)變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品附加值”這樣長期的戰(zhàn)略性調(diào)整則較少的被企業(yè)采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業(yè)所忽視。

　　嚴(yán)密管控各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，最大限度的節(jié)省開支，減少浪費，調(diào)整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中對企業(yè)提出的最好建議。而全面預(yù)算管理在公司的經(jīng)營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現(xiàn)降低成本這一目標(biāo)最好的管理手段。

　　問：全面預(yù)算管理是不是為數(shù)不多能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題量化融合于一個體系之中的管控方法之一？

　　陳龍章：目前，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的意識已越來越強(qiáng)，但在運作過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險陡增，內(nèi)部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續(xù)高速成長等問題不斷困擾著企業(yè)管理者。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制核心地位。正如著名管理學(xué)家—戴維?奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理機(jī)制，全面預(yù)算管理通過對經(jīng)營所涉及的銷售、生產(chǎn)、投資、管理、安全、質(zhì)量等各種經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解、落實責(zé)任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調(diào)整確保既定目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運行機(jī)制。

　　問：全面預(yù)算管理是不是評價企業(yè)內(nèi)控效果最好的準(zhǔn)繩？

　　陳龍章：從內(nèi)部控制來說，全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此預(yù)算能促使企業(yè)的各級責(zé)任單位提前制訂計劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制訂和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。全面預(yù)算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業(yè)在許多方面的計劃有了數(shù)量化和貨幣化的指標(biāo)，預(yù)算作為一種衡量企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)繩，便于實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制各單元實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。全面預(yù)算管理對企業(yè)及其員工的日?；顒右策M(jìn)行了量化的規(guī)范——一個活動目標(biāo)的準(zhǔn)繩，使經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，從而加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。

　　問：全面預(yù)算管理是權(quán)力與約束有機(jī)的統(tǒng)一，使企業(yè)同時保持了創(chuàng)新活力與風(fēng)險控制能力？

　　陳龍章：實施全面預(yù)算管理不僅是一項管理上的創(chuàng)新，更是企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

　　全面預(yù)算管理包括戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、年度目標(biāo)的分解、預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、分析調(diào)整、考評獎懲。從戰(zhàn)略而言，預(yù)算管理是保障戰(zhàn)略目標(biāo)的計劃與執(zhí)行；從經(jīng)營而言，預(yù)算管理是資源的分配與調(diào)度，是內(nèi)部管理的職責(zé)劃分、權(quán)力分配。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可明確各個責(zé)任主體對企業(yè)具體的投入、產(chǎn)出及相關(guān)利益的劃分，并據(jù)此分配相應(yīng)的資源與調(diào)動資源的權(quán)力。

　　通過全面預(yù)算分配的權(quán)力，不是僵化的權(quán)力分配，不是沒有約束的分配——而是有條件、有度量的權(quán)力分配：調(diào)配資源的權(quán)力是在滿足一定預(yù)算條件下的權(quán)力，權(quán)力的擁有是有條件、講過程的。

　　全面預(yù)算管理是權(quán)力分配的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)，具有全面控制的機(jī)制。預(yù)算執(zhí)行過程本身就是一種權(quán)力控制的管理。因此，預(yù)算管理的一個核心價值就在于權(quán)力分配與權(quán)力約束控制，而這個過程，都是可以通過流程程序進(jìn)行驅(qū)動而相對固化為系統(tǒng)的。