亞運(yùn)會(huì)工程大部分由北京建工集團(tuán)建設(shè)，任務(wù)十分飽滿，1990年亞運(yùn)之后，北京的建筑任務(wù)一下子少了很多，我們集團(tuán)施工產(chǎn)值十年間一直在六十幾億到八十幾億之間徘徊。2000年之后，我們提出四個(gè)調(diào)整：調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整人員和組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。轉(zhuǎn)變機(jī)制提高競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)市場(chǎng)。很快情況有了轉(zhuǎn)機(jī)，2001年之后集團(tuán)綜合經(jīng)營一直在2%的速度加速前進(jìn)，到去年達(dá)到了260億。

　　那么到奧運(yùn)結(jié)束之后，我們是不是會(huì)重蹈“后亞運(yùn)”的覆轍?我們分析認(rèn)為，奧運(yùn)會(huì)使北京的城市建設(shè)加速推進(jìn)了七八年，奧運(yùn)之后北京的基礎(chǔ)建筑設(shè)施和基本建筑投資不會(huì)一直保持現(xiàn)在兩千多億的規(guī)模，會(huì)相對(duì)減少，僧多粥少的矛盾將會(huì)加劇，我們必須未雨綢繆，早做準(zhǔn)備，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

四個(gè)“調(diào)整”兩個(gè)“走出去”應(yīng)對(duì)“后奧運(yùn)”

　　針對(duì)上述分析，我們主要采取了兩方面的措施，一個(gè)是加快四個(gè)調(diào)整，改革體制、轉(zhuǎn)變機(jī)制、輕裝上陣。二是實(shí)施兩個(gè)“走出去”的戰(zhàn)略，開辟更廣闊的生存空間。

　　在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整方面，2000年以前我們的主業(yè)是房建，占總產(chǎn)值95%以上，2002年以后，我們加快發(fā)展房地產(chǎn)、市政、地鐵、環(huán)保、物業(yè)，形成五大板塊。到2007年，我們經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，房地產(chǎn)每年開發(fā)已經(jīng)達(dá)到100萬多平方米，每年為集團(tuán)提供近3億的純利潤。市政地鐵方面我們開始承建北京、廣州同時(shí)四個(gè)標(biāo)段進(jìn)行地鐵施工。在環(huán)保方面，我們采取BOT、BT方式，承接了北京、江蘇、青海十幾個(gè)污水處理廠和幾個(gè)項(xiàng)目的土壤修復(fù)。物業(yè)方面，集團(tuán)本部2003年成立物業(yè)部，集中經(jīng)營，集團(tuán)的經(jīng)營型房產(chǎn)，到去年為止每年為集團(tuán)提供5000萬的純利。施工完成的產(chǎn)值在幾大板塊里由95%以上降到80%以下。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要是淘汰不適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，生產(chǎn)高端產(chǎn)品。到目前為止，從3年前的年生產(chǎn)銷售十幾臺(tái)塔吊，到去年達(dá)到180臺(tái)，今年將達(dá)到250臺(tái)。

　　人員調(diào)整方面，要從勞動(dòng)密集型的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)和管理密集型的企業(yè)，從2001年我們從6萬多人減到現(xiàn)在的1.7萬人，除改制企業(yè)外，集團(tuán)本部和全是國有企業(yè)的職工只有5000多人。在減員的同時(shí)，連續(xù)5年每年招聘大學(xué)生500多人，優(yōu)化集團(tuán)結(jié)構(gòu)，實(shí)行干部聘任制。用人機(jī)制、分配機(jī)制有了很大的改變，原來的勞動(dòng)管理體制和任務(wù)的矛盾得到根本解決。

　　產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，總的思路是：放小、搏中、強(qiáng)大。在“放小”上，對(duì)第三層次366家小法人企業(yè)全部放掉，國有資本全部退出;“搏中”指的是對(duì)第二層次各土建公司、專業(yè)廠實(shí)行改制，目前90%以上的企業(yè)已經(jīng)全部完成了改制，國有企業(yè)不再控股;“強(qiáng)大”就是在集團(tuán)總部成立八大事業(yè)部，加強(qiáng)經(jīng)營，目前年經(jīng)營額達(dá)到100多億，占集團(tuán)總產(chǎn)值的40%以上。

　　“四個(gè)調(diào)整”使企業(yè)增強(qiáng)了活力，提高了競(jìng)爭(zhēng)力，起到了固本強(qiáng)身的作用。

　　兩個(gè)“走出去”，一是京外一是海外。能否走出去，我們分析認(rèn)為，不但可能，而且是一種必然，理由是，一是北京建筑市場(chǎng)相對(duì)減少，但從全國來看，固定資產(chǎn)投資規(guī)模不會(huì)大落，這一是中國城市化進(jìn)程決定，我國城市化還要加速，目前我們城市化只是40%多，而發(fā)達(dá)國家是60%到80%。東部雖然發(fā)展較快，但城市改造的任務(wù)遠(yuǎn)沒完成，而西部的開發(fā)，中部的崛起，以及東北的振興，東部部分產(chǎn)業(yè)的中轉(zhuǎn)和西移，會(huì)使中西東北的建筑量增大，我們利用地標(biāo)式的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)完全可以打入欠發(fā)達(dá)地區(qū)，占領(lǐng)一席之地。

　　二從全球上看，中國建筑企業(yè)走向國外，從國內(nèi)公司走向國際公司是必然，我們經(jīng)過30年改革開放的鍛煉，在技術(shù)上和管理上是有優(yōu)勢(shì)的，憑借這些優(yōu)勢(shì)我們進(jìn)入欠發(fā)達(dá)國家是可能的，最近英國、波蘭一些國家邀請(qǐng)我們參加他們的場(chǎng)館建設(shè)就是明證。另外，國內(nèi)施工企業(yè)利潤空間越來越少，而非洲、中東利潤要大得多，資本趨利的動(dòng)機(jī)和本能也讓企業(yè)引導(dǎo)向海外，近兩年材料漲價(jià)利潤空間越來越小，更堅(jiān)定了我們走出去的決心。經(jīng)過幾年努力，兩個(gè)“走出去”已經(jīng)初見成效：從經(jīng)營額來說，2005年我們?cè)诤Ｍ馐?5億人民幣，在京外45億人民幣，2006年50億，2007年60億，2008年65億。從海外來說，2005年我們的承包額是1.17億美元，2006年1.16億美元，2007年是5.52億美元，到2008年8月份已經(jīng)新承攬合同額24.5億美元。

　　到今年8月我們集團(tuán)在北京新簽的合同額是65億，在京外26個(gè)省市承攬任務(wù)65億，在海外168億;我們?cè)诤Ｍ庖呀?jīng)建立了六個(gè)區(qū)域公司：東南亞公司、中亞公司、中東公司、東南非公司、西北非公司和美大公司(美國、加拿大)，這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。

幾個(gè)不適應(yīng)

　　近兩年，由于京外海外的任務(wù)急劇增多，而我們還不太適應(yīng)：一個(gè)是管理力量的不適應(yīng)，熟悉海外的項(xiàng)目經(jīng)理、管理人員嚴(yán)重缺乏;第二是總包能力的不適應(yīng)，過去我們說是“總包”，但是實(shí)際上不是項(xiàng)目總包，而是施工總包。這樣一來，當(dāng)我們對(duì)海外項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目總包，對(duì)分包的監(jiān)控就顯得非常不適應(yīng)，能力不足。第三是勞務(wù)管理的不適應(yīng)。勞務(wù)管理在某種程度上決定了海外項(xiàng)目的成敗，我們目前還處在探索階段。第四是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的不適應(yīng)。我們已經(jīng)感受到了合同風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等等，但我們的經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備不足。