一個(gè)公司的成功，從本質(zhì)上來說，源于一個(gè)優(yōu)良的組織，而建立一個(gè)優(yōu)良的組織正是管理者的核心使命。因此組織的管理也就成為管理者首先應(yīng)考慮的問題。所以在系統(tǒng)介紹量化管理時(shí),我將首先來談企業(yè)組織的量化管理。夸克量化管理理論源于國際先進(jìn)管理理念和全球著名公司管理實(shí)踐，是一種系統(tǒng)的量化管理理論。

　　1. 目前企業(yè)管理存在的問題

　　目前中國企業(yè)由于企業(yè)組織體系設(shè)置的不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致實(shí)際工作中，企業(yè)組織體系出現(xiàn)各種問題。這些問題不但降低企業(yè)的運(yùn)作效率，而且會影響企業(yè)的正常發(fā)展。

　　1.1 案例一：某大型國有房地產(chǎn)公司

　　1.1.1 案例背景

　　某大型國有公司自1992年成立以來，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營和商務(wù)街區(qū)建設(shè)為主業(yè)，同時(shí)從事金融保險(xiǎn)、物業(yè)管理、文化旅游、廣告媒體和其他服務(wù)業(yè)的大型國有企業(yè)集團(tuán)。公司以強(qiáng)總部為發(fā)展戰(zhàn)略，建立總部主導(dǎo)型管理體系，整合系統(tǒng)資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了核心競爭能力，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。該公司注冊資金3億元，擁有十多家控股及參股企業(yè)。

　　企業(yè)發(fā)展了 問題也接踵而來，首先是集團(tuán)總部各個(gè)下屬公司的管理問題，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨(dú)立法人公司?？偛吭撊绾卫眄樑c他們的關(guān)系。管的太緊違反法人治理結(jié)構(gòu)，完全考核利潤又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大，周期長一旦最終結(jié)果不理想會造成 嚴(yán)重后果風(fēng)險(xiǎn)太大。另外總部內(nèi)部管理也問題重重：人員工作熱情不高，人才培養(yǎng)困難，部門責(zé)任不清，問題相互推委，效率低下;人員專業(yè)與工作內(nèi)容不匹配，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調(diào)、審批，根本抽不出時(shí)間考慮公司發(fā)展。用決策層的一句話概括：“目前是一天天推著企業(yè)向前走，沒有時(shí)間抬頭看路，整天提心吊膽，知道前途危機(jī)四伏，不知何時(shí)會在哪里出現(xiàn)”。這樣的問題其實(shí)我們的每個(gè)企業(yè)都會面臨。

　　該企業(yè)的問題和表現(xiàn)形式我們可以大致歸納為以下幾個(gè)方面：

　　1) 目標(biāo)的問題。
　　a) 企業(yè)目標(biāo)的制定不夠清晰，量化。企業(yè)目標(biāo)是口號式或理想的表述，如：“三年做大、六年做強(qiáng)”或“強(qiáng)總部”，而沒有對目標(biāo)提出具體的量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也缺乏目標(biāo)的階段性分解;
　　b) 企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系。即企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)，崗位目標(biāo)相互獨(dú)立制定，缺乏相互聯(lián)系，不能相互支持。

　　2) 部門及崗位設(shè)置不合理、職能不清晰
　　a) 部門在職能設(shè)置上及稱謂上較為混雜，一個(gè)部門往往從事幾類兼容性差的工作
　　b) 將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門，人為加大工作的協(xié)調(diào)難度
　　c) 每項(xiàng)工作責(zé)任人不夠明確，多個(gè)部門同時(shí)參與，容易相互推卸責(zé)任，影響工作的質(zhì)量與最終效果
　　d) 在公司管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值鏈中部分關(guān)鍵工作存在缺失現(xiàn)象

　　3) 工作流程及標(biāo)準(zhǔn)的缺乏
　　a) 現(xiàn)在公司工作流程是流水帳式的流程，看似全面及符合實(shí)際情況，實(shí)則由于沒能明確每項(xiàng)工作的流程節(jié)點(diǎn)，使每項(xiàng)工作多部門多人員共同參與而責(zé)任人不明確致使最終結(jié)果無人負(fù)責(zé)
　　b) 流程的目標(biāo)不確定，不量化，多數(shù)采用經(jīng)驗(yàn)或人為標(biāo)準(zhǔn)，無法對具體工作結(jié)果進(jìn)行科學(xué)考核及獎懲

　　4) 崗位職責(zé)不合理
　　a) 崗位職責(zé)的確定缺乏系統(tǒng)整合思考，多數(shù)是長時(shí)間工作積累后自然形成
　　b) 崗位職責(zé)缺乏與部門目標(biāo)、部門職責(zé)的緊密聯(lián)系
　　c) 對每個(gè)崗位任職資格的定義不合理、不清晰
　　d) 員工缺乏職業(yè)規(guī)劃

　　1.2 案例二：某大型民營化妝品公司

　　1.2.1 案例背景

　　某民營化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營為發(fā)展戰(zhàn)略，以特許連鎖銷售為經(jīng)營模式，集科研開發(fā)、經(jīng)營銷售、服務(wù)培訓(xùn)為一體的化妝品實(shí)業(yè)公司。目前公司產(chǎn)品有一百五十多個(gè)系列，在全國建立5000多家美容連鎖店，形成了遍布全國各地的美容服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下，企業(yè)決策者們也面臨著在如此長的產(chǎn)品線里，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品?幾百個(gè)品種該如何梳理，歸類;眾多產(chǎn)品該如何使用品牌?是統(tǒng)一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌，還是重新增加新的品牌?如何使用新品牌，新品牌與老品牌之間的關(guān)系如何處理。同時(shí)由于企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)是隨著公司的發(fā)展一天一天壯大起來的，人員與工作內(nèi)容也是一天天增加的，到目前為止，所有營銷團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)相互交叉，產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快，但在市場推出的效果卻很差，對企業(yè)資源造成很大的浪費(fèi)。

　　1.2.2 問題分析歸納

　　該公司營銷體系同樣存在如下問題：
　　1) 企業(yè)營銷部門使命、目標(biāo)不明確，考核方法側(cè)重短期
　　2) 營銷體系各部門職責(zé)劃分不夠清晰，對同一件工作存在多頭管理現(xiàn)象
　　3) 決策層級偏高，反應(yīng)速度慢。缺乏決策標(biāo)準(zhǔn)
　　4) 缺乏科學(xué)規(guī)范的流程，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化及制度規(guī)范化程度不高
　　5) 營銷部門崗位設(shè)置欠缺合理性

　　2. 問題發(fā)生的原因

　　由于企業(yè)發(fā)展是一個(gè)長期的積累過程，因此在企業(yè)發(fā)展之初不可能系統(tǒng)地對營銷部門進(jìn)行整體的規(guī)劃，隨著企業(yè)的壯大，工作越來越多，專業(yè)性要求越來越高，部門設(shè)計(jì)之初的很多弊端逐步顯現(xiàn)出來，因此解決之道是：首先要解決以下幾類工作：

　　2.1 目標(biāo)設(shè)置問題。

　　企業(yè)的營銷部門是為了完成公司的經(jīng)營目標(biāo)而相應(yīng)產(chǎn)生的，因此營銷體系目標(biāo)的設(shè)置就尤為關(guān)鍵。而這一目標(biāo)的設(shè)置又與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，因?yàn)槠髽I(yè)整體目標(biāo)的不同可以直接影響到營銷部門具體工作的目標(biāo)與側(cè)重。就象這一企業(yè)如果公司的戰(zhàn)略是發(fā)展成全國最大的連鎖企業(yè)，加盟店從5000家在三年之內(nèi)達(dá)到10000家，則營銷部門這三年的重點(diǎn)就應(yīng)放在連鎖店的拓展上。而如果公司發(fā)展目標(biāo)是三年內(nèi)成為全國利潤最高的連鎖店，則營銷部門的重點(diǎn)可能就要放在如何在眾多品牌中挑選出利潤最大化的產(chǎn)品，同時(shí)集中優(yōu)勢資源，努力將其做好。因此在企業(yè)資源固定的前提下，，目標(biāo)的設(shè)置就成了企業(yè)解決營銷體系問題的基礎(chǔ)。

　　2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題

　　只有在目標(biāo)清晰的前提下，才能真正知道需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)完成目標(biāo)。就象前面提到的如果企業(yè)將規(guī)模作為發(fā)展的首要目標(biāo)，則在現(xiàn)有組織里就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)出現(xiàn)一個(gè)以拓展為主要目標(biāo)的部門。如果企業(yè)以利潤作為重要的目標(biāo)，則應(yīng)加強(qiáng)市場規(guī)劃及品牌管理。則可能新出現(xiàn)的就是另一個(gè)完全不同的部門。而目前企業(yè)由于沒有一個(gè)清晰的目標(biāo)，或目標(biāo)眾多，又要規(guī)模又追求利潤最大，而資源又相對固定，則營銷部門的工作就會出現(xiàn)職責(zé)不清，分工不明，多頭管理，架構(gòu)混亂等等我們經(jīng)常碰到的問題。

　　2.3 崗位職責(zé)設(shè)置問題

　　由于整體營銷體系架構(gòu)的設(shè)置不科學(xué)，分工的不明確，就會在營銷體系內(nèi)部造成同一件事同時(shí)多人參與，又相互交叉。雖然我們的工作本身需要相關(guān)人員參與，但是如果不能明確各自的工作目標(biāo)與職責(zé)，就會造成對結(jié)果沒人負(fù)責(zé)，同時(shí)也容易造成每個(gè)人的工作量不均衡的現(xiàn)象。

　　2.4 工作的流程與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立

　　清晰明確的工作職責(zé)是每項(xiàng)工作達(dá)成要求的基礎(chǔ)。然而促使每項(xiàng)工作都能順利執(zhí)行，讓結(jié)果滿意的保證卻是每項(xiàng)工作要有一個(gè)科學(xué)的流程，以及在流程的運(yùn)行過程中對那些影響結(jié)果的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把握。而最有效的控制手段就是對流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)立科學(xué)統(tǒng)一的量化評判標(biāo)準(zhǔn)。就象企業(yè)都明白廣告是一種很有效的營銷手段，然而如何才能設(shè)計(jì)出一條有效的廣告呢?只有了解廣告從需求---創(chuàng)意---腳本---樣片---成片這一標(biāo)準(zhǔn)廣告生成流程，同時(shí)有若干個(gè)經(jīng)過理論與實(shí)踐檢驗(yàn)的對每一流程節(jié)點(diǎn)是否合格的科學(xué)評判標(biāo)準(zhǔn)后，才真正能夠使這項(xiàng)工作的穩(wěn)定性與可靠性大大提高，才能真正作到企業(yè)不再依靠個(gè)人的知識與經(jīng)驗(yàn)來管理我們的每項(xiàng)工作。因此在目標(biāo)、架構(gòu)、職責(zé)完成之后，工作流程重新定義與流程節(jié)點(diǎn)評判標(biāo)準(zhǔn)的建立就成了保證企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　綜合以上問題，可以看到不使用科學(xué)、量化的手段，不圍繞目標(biāo)建立企業(yè)組織體系，勢必造成組織體系的種種問題，這些問題的產(chǎn)生和出現(xiàn)，必將影響企業(yè)運(yùn)行的工作效率，影響企業(yè)工作目標(biāo)的完成。

　　綜觀兩個(gè)企業(yè)面臨的種種困擾，雖然企業(yè)發(fā)展的階段不同，規(guī)模大小不一樣，所從事的行業(yè)不同，且企業(yè)決策者目前關(guān)注的問題點(diǎn)也不一樣，但總的來講，我們發(fā)現(xiàn)問題核心是不論在管理上還是具體到營銷層面，我們的眾多企業(yè)同樣面臨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與資源支持之間存在著嚴(yán)重的不匹配。這種不匹配造成了企業(yè)在管理上亦或在具體營銷的某個(gè)環(huán)節(jié)上產(chǎn)生了嚴(yán)重的結(jié)果與預(yù)期之間的差距，因此要想從根本解決我們企業(yè)目前面臨的問題，就必須首先解決好目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及工作流程三大類工作。在此前提下再進(jìn)行具體工作技能，技巧的改進(jìn)，這樣才能真正做到系統(tǒng)全面地使我們的企業(yè)健康的發(fā)展，真正做到“基業(yè)長青”。