互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在于“信息流”的聚集和分享，達到更高速的信息交流和傳播，這是在戰(zhàn)爭要求下出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)，最初僅有的一個基礎(chǔ)應(yīng)用甚至保留至今，那就是“E-MAIL”（電子郵箱系統(tǒng)）?；谶@樣的 “基因”，互聯(lián)網(wǎng)一直來的運營思路均以“信息流”的快速傳播和效果作為目標(biāo)導(dǎo)向，在這個思路下運營以“資金流”和“物流”為基礎(chǔ)的“電子商務(wù)”顯然有點“ 累”，發(fā)展也受到桎梏，特別是在 B2C 的領(lǐng)域。畢竟作為淘寶網(wǎng)的 C2C 和阿里巴巴的 B2B 本質(zhì)上仍然是以“信息流”為主導(dǎo)，其運營仍然以“互聯(lián)網(wǎng)基因”為主要思路，隨著商家的增加，阿里系的公司開始不斷強化“資金流”管理和服務(wù)，同時更加注重“物流”的協(xié)同效應(yīng)，可對于商品仍然以信息流為主導(dǎo)，沒有過度到 “物”的管理階段。

        于是，物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)運而生，在物的基礎(chǔ)上，將所有用于互聯(lián)網(wǎng)中商務(wù)活動的真實存在的任何東西變成“物”的對象，通過聯(lián)接這些個體的“物”形成一張真正高速運轉(zhuǎn)的“網(wǎng)”，從而實現(xiàn)整個電子商務(wù)的整體行業(yè)提升。

        舉個簡單通俗的例子來說明這種物聯(lián)網(wǎng)的形成，在這樣的體系里，人、錢、實體店、每個商品等均成為“物”，通過電子商務(wù)平臺將這些聯(lián)接起來，形成強大的協(xié)同效應(yīng)，這些“物”全部在一個“電子”系統(tǒng)或者是“平臺”中，他們的各種數(shù)據(jù)（人的購物行為、錢從物化到虛擬化的過程及轉(zhuǎn)換成商品購買過程、實體店的進銷存和庫存對接、實時的價格變化體系、商品的設(shè)計和生產(chǎn)周期、商品的配送等）被統(tǒng)一的“網(wǎng)”對接起來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同步和實時處理，信息共享化和透明化，每一個參與進來的“物”均獲得對等的利益分配。

        這是一種理想化狀態(tài)的“物聯(lián)網(wǎng)”。作為秀車網(wǎng)市場運營總監(jiān)和中國移動研究院專家，我一直在思考如何通過技術(shù)（電子）去聯(lián)接商務(wù)，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈和零售鏈系統(tǒng)的無縫鏈接來提升整個產(chǎn)業(yè)的水平，是我一直在思考和不斷在秀車網(wǎng)內(nèi)部推行的工作。這需要與供應(yīng)商和終端消費者有一種平等的關(guān)系，這種關(guān)系建立在開放的心態(tài)和運營思路上。

        我接觸過一些相對大型的 B2C 公司，運營總監(jiān)來自傳統(tǒng)的零售業(yè)（我自己也在沃爾瑪市場部任過職），傳統(tǒng)零售業(yè)其實是一種相對開放的行業(yè)，在任何一家賣場（超市）我們均可以知道這些商品產(chǎn)自哪個廠家（供貨商），所有顧客可以在開放的環(huán)境隨意選擇賣場（超市），這些均是開放的。只是有些數(shù)據(jù)是無法開放的，例如銷售數(shù)據(jù)、顧客信息等，甚至在傳統(tǒng)零售業(yè)屬于“內(nèi)部公司機密”，受限于保密協(xié)議，內(nèi)部員工如果外傳都會受到起訴的風(fēng)險。于是他們在運營 B2C 商城時就認(rèn)為，所有貨物送達顧客均需要由 B2C 商城本身發(fā)出，以強化品牌形象及保證自己獲得的顧客不會被供應(yīng)商“挖走”，這種運營思路無形中導(dǎo)致配送時間和成本的增加，也使供應(yīng)商覺得“很麻煩”，B2C 商城自身也因為收貨問題而陷入混亂狀態(tài)，讓三方都感到“很不滿意”，利益未能獲得最均衡的分配。

        在我這看來，這大可不必，因為從市場推廣和品牌建設(shè)的角度來看，無論單個供應(yīng)商如何去“吸引甚至誘惑”你的顧客，如果顧客對B2C綜合商城本身是有信任度，同時由于經(jīng)營的品牌更多，綜合購買的成本更低，顧客是不愿意增加自己的“切換成本”（包括信任成本和綜合購買成本）而重新選擇其它渠道（供應(yīng)商）來購買商品。這種不開放的心態(tài)，本身也是一種不自信的表現(xiàn)之一。

        在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，顧客的信息很輕易地被記錄下來，甚至很輕易被傳播出去。在這樣的一種大環(huán)境下，顧客信息在傳統(tǒng)行業(yè)屬于“機密”，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下則成為“ 開放”的一種資源。如果再用運營傳統(tǒng)零售業(yè)的思維來運營 B2C 商城，思路就會受限，開放的心態(tài)不足，那么打造整個供應(yīng)鏈和零售鏈，形成高效運轉(zhuǎn)的“物聯(lián)網(wǎng) ”會受限，從而導(dǎo)致整個 B2C 商城的淪落，成為一個純粹的“累人”的商品搬運站，無法在一個整合的高度去提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的水平。

        用傳統(tǒng)的零售業(yè)運營思路或者單純的互聯(lián)網(wǎng)運營思路，很難滿足電子商務(wù)整體的產(chǎn)業(yè)鏈提升，這也是現(xiàn)在中國整個電子商務(wù)環(huán)境仍然處于低價競爭、惡性競爭、搬運式盈利模式的癥結(jié)所在。

      從歐美的電子商務(wù)發(fā)展來看，首先他們的發(fā)展依托已經(jīng)成熟的傳統(tǒng)零售業(yè)，如美國亞馬遜成立的時候，本地的沃爾瑪已經(jīng)擁有超過6000家連鎖大賣場（目前中國仍然未出現(xiàn)超過1000家連鎖大賣場的超級零售企業(yè)），其供應(yīng)鏈和零售鏈整合水平已經(jīng)居于全球首列，技術(shù)成熟度很高，物流體系非常發(fā)達，整個零售業(yè)的人才儲備相當(dāng)充足。這是亞馬遜成立時的背景，也是其后來結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)后迅速獲得快迅增長、最終獲得巨大成功的基礎(chǔ)。

        中國的 B2C 可能在未來十年不會產(chǎn)生亞馬遜，因為中國現(xiàn)有的傳統(tǒng)零售業(yè)本身還沒有到充分競爭和技術(shù)整合的高度。那么中國的 B2C 出路在哪里？

        這就需要 B2C 企業(yè)們超越傳統(tǒng)零售業(yè)的封閉式運營思路，突破互聯(lián)網(wǎng)純“信息流”運營的片面性，用更加開放的心態(tài)，聯(lián)合已經(jīng)具有國際化水平的品牌供應(yīng)商來共同打造供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，最終對接零售終端（B2C 商城），將 B2C 商城真正建立成開放式的“平臺”服務(wù)商，這樣才有真正帶動整個 B2C 產(chǎn)業(yè)鏈的整合速度和產(chǎn)業(yè)提升，獲得超常規(guī)和突破性的持續(xù)性發(fā)展。

作者：莊帥