11月4日晚上10點，北京上地聯(lián)想北研大廈一樓，一間不起眼的小會議室，楊元慶站在屋子中央，向記者伸出了手：辛苦，這么晚了，才排出時間接受采訪。

　　聯(lián)想國際化，背負太多期望，也面對太多質(zhì)疑。領(lǐng)軍人物楊元慶身上的壓力可想而知。早在2005年，楊元慶舉家遷往美國羅利。與熱鬧的中國北京相比，“橡樹之城”羅利分散化、沉郁、中餐乏善可陳。就是在這里，楊元慶開始了長達五年的學習。

　　五年的學習期，對楊元慶是漫長的磨煉。在羅利有一個名叫morrisville的鎮(zhèn)上，三年前，三幢新的建筑物竣工。這兒是聯(lián)想新的美國總部，楊元慶和他的同事們從IBM員區(qū)搬到了這里。建筑物周邊，沒有任何大型商業(yè)、娛樂場所，只有綠地、森林、木質(zhì)電線桿。

　　楊元慶蜇居羅利學習的這五年內(nèi)，聯(lián)想國際化征程遇到重大危機。2008/2009財年，聯(lián)想爆出2.26億美元巨虧。這是聯(lián)想有史以來最大的虧損。楊元慶形容說：站到了懸崖邊上！聯(lián)想進行了并購以來的管理層大變革，柳傳志出任董事長，楊元慶由董事長改任CEO。

　　紅旗還能扛多久？“楊柳配”能否扭轉(zhuǎn)這一慘淡局面？質(zhì)疑聲音越來越強。

　　組織架構(gòu)調(diào)整半年之后，聯(lián)想的情況正在逐步好轉(zhuǎn)。2009/2010財年第一季度，聯(lián)想實現(xiàn)稅前溢利，11月4日發(fā)布的第二季度業(yè)績顯示，聯(lián)想實現(xiàn)凈利潤5300萬美元。更大的變化是，聯(lián)想PC營收占全球營收達8.9%，達到并購以來新高。

　　數(shù)據(jù)只是表象，更重要的是，組織架構(gòu)調(diào)整后，聯(lián)想戰(zhàn)略更加清晰，執(zhí)行力更強。

　　楊元慶說，聯(lián)想的勝利，是企業(yè)文化選擇的勝利。并購以來一直在東方與西方文化，老聯(lián)想與西方文化的沖突之間猶豫，現(xiàn)在聯(lián)想站在新高度看待企業(yè)文化的選擇：擱置沖突，選擇更能贏得市場，贏得客戶，戰(zhàn)勝對手的企業(yè)文化。

　　歷時四年，聯(lián)想明確了一點，在中國成功的聯(lián)想，根在中國，魂在中國，中國魂聯(lián)想的過去成功的基因，也是謀劃未來的原點。

　　動蕩與搖擺

　　聯(lián)想過去九年可分為兩個階段，前四年，充滿動蕩與搖擺；后五年，充滿矛盾與沖突。

　　2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。2001年3月，聯(lián)想集團正式宣布神州數(shù)碼分拆上市。當時，聯(lián)想銷售不足200億元，楊元慶卻制定了宏偉的目標，以3年為期，聯(lián)想要實現(xiàn)營收500億元。

　　與當時的許多企業(yè)一樣，聯(lián)想還制定了進入世界500強的日程表。

　　為了尋求新的市場空間，楊元慶實施多元化策略，進軍打印機、數(shù)碼相機、移動存儲等消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域，進軍手機、服務(wù)器領(lǐng)域，收購漢普、中望、智軟進軍IT服務(wù)。同時入股贏時通，成立立新東方在線，與AOL合作推出fm365，進入后來飽受爭議的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

　　多元化實驗均遭失敗，聯(lián)想2003/2004財年暴出巨額虧損。

　　2004年，楊元慶放棄了多元化策略，上述業(yè)務(wù)或被出售。不斷地選擇與放棄，這段時間成為聯(lián)想的動蕩年代。

　　與多元化同時進行的是聯(lián)想的國際化。2003年初，聯(lián)想高調(diào)換標，由“Legend”更名為“Lenovo”，因為Legend在海外已被注冊，聯(lián)想需要新的名稱。多元化實驗失敗后，聯(lián)想國際化提速。2004年初，以8000萬美元成為奧運會TOP贊助商，年底收購IBM的PC業(yè)務(wù)。

　　這一國際化路徑是柳傳志“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”再一次詮釋。按照柳的規(guī)劃，解決商標問題，增長空間等問題后收購IBM，2008年北京奧運會實現(xiàn)品牌再造，然后撤腿就跑。

　　韓國三星就是借助1988年漢城奧運會成功國際化，這在當時看來似乎是一完美的路徑。隨之而來的，卻是矛盾與沖突。

　　楊元慶回憶，并購之后，未來變得那么不可預知：員工和客戶可能流失，品牌的風險、利潤可能會大幅下降，現(xiàn)金流可能會斷裂。在中國聯(lián)想處處受寵，并購之后，環(huán)境驟然變化，挑剔的媒體，敵意的西方意識形態(tài)，國際化的董事會，亟待注入士氣與明確方向的員工。

　　2006年，美國政府決定采購聯(lián)想電腦，卻受到美中經(jīng)濟與安全評估委員會的質(zhì)疑。奧運會原本最具確定性，但當奧運火炬在全球傳遞的時候，卻受到極少數(shù)政治異見者的抵制?；鹁嫒騻鬟f路線更改，奧運營銷大打折扣。

　　經(jīng)濟大環(huán)境的變化同樣出乎聯(lián)想的意料之外。2007年，全球步入經(jīng)濟危機，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)主要為原IBM的大客戶業(yè)務(wù)，屬關(guān)系型業(yè)務(wù)。關(guān)系型業(yè)務(wù)屬經(jīng)濟危機的重災區(qū)，企業(yè)在經(jīng)濟危機中需要開源節(jié)流，IT開支的節(jié)省首先被想到。

　　沖突與矛盾

　　外部的艱難帶來了內(nèi)部的沖突，特別原IBM文化與聯(lián)想文化，創(chuàng)業(yè)者文化與職業(yè)經(jīng)理人文化之間的沖突。

　　IBM是全球PC業(yè)的鼻祖，聯(lián)想并購IBM之后，一切按慣性運轉(zhuǎn)，固有的傲慢基因被傳承。傲慢基因的一個表現(xiàn)即是“慢”?？蛻粢粋€訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產(chǎn)品部門，采購部門和質(zhì)量部門，以確定采購周期與生產(chǎn)周期，最終給客戶答復交貨時間。

　　來自中國的高管奇怪發(fā)現(xiàn)：整個過程沒有固定的流程，耗時漫長，沒有確定的截止點，也找不到誰來承擔責任。最終的結(jié)果是：從銷售到產(chǎn)品，到供應鏈的各個環(huán)節(jié)，都認為自己盡了本職工作，結(jié)果卻是客戶不能按期拿到產(chǎn)品。

　　IBM的產(chǎn)品配置清單很長，超過2萬個型號。中國高管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果滿足90%的客戶需求，只需要90個型號，滿足99%的客戶，也只需要720個型號。楊元慶說：其實大部分訂單沒有任何客戶訂購。產(chǎn)生的原因是銷售人員允許客戶提任何要求，并提供定制化生產(chǎn)。

　　原來的IBM PC業(yè)務(wù)接受客戶的任何價格，即使客戶的訂購價格低于成本，也寄希望于未來客戶購買更自己產(chǎn)品，以未來收益彌補當下的損失。IBM或許能做到這一點，IBM經(jīng)營PC業(yè)務(wù)時，采取的是PC硬件捆綁IBM服務(wù)與軟件的做法，PC的損失可以通過服務(wù)與軟件彌補。

　　聯(lián)想的做法卻完全不一樣，產(chǎn)品周期采取項目經(jīng)理負責制，從開始到結(jié)束，從前端到后端，都由項目經(jīng)理統(tǒng)籌。不管這個項目經(jīng)理職位有多低，所有環(huán)節(jié)都得把信息傳遞給他。而在IBM是平行架構(gòu)，誰的職位都一樣，誰都不買別人的賬。

　　在產(chǎn)品型號上，聯(lián)想只向零配件廠商提供確定銷售、生產(chǎn)的型號。這既降低了聯(lián)想的壓力，也降低了上游廠商的壓力。在成本方面，聯(lián)想有一個“成本線”的概念，低于成本線的，對利潤影響很大的，聯(lián)想會考慮放棄交易。

　　聯(lián)想生存在一個競爭激烈的環(huán)境里，主張快速學習與主動變革，主張持續(xù)改革與流程優(yōu)化。但IBM背負著歷史傳承的光榮，少有變革的動力。沃德任CEO的時候，楊元慶一直強調(diào)把中國的“雙模式”，即交易型業(yè)務(wù)與關(guān)系型業(yè)務(wù)模式復制到全球，卻總是雷聲大雨點小。

　　創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突也不可避免，沃德未能完整地執(zhí)行楊元慶的“雙模式”復制，繼任者CEO阿梅里奧則未能處理好短期利益與長期利益之間的關(guān)系。阿梅里奧的做法是毛巾擰水，削減成本和費用，比如裁員，滿足利潤增長的要求。

　　經(jīng)濟危機前，聯(lián)想國際化看上去很美，財報一直不錯。但這只是表面現(xiàn)象。經(jīng)濟危機到來時，矛盾與沖突全部暴露。

　　聯(lián)想“共識”

　　楊元慶說：經(jīng)濟危機是試金石，感謝經(jīng)濟危機，讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了問題。他認為，經(jīng)濟危機會終結(jié)聯(lián)想的矛盾與沖突。

　　PC市場的重心迅速向消費市場傾斜，巴西、俄羅斯、印度、東南亞等新興市場成為與美國、歐洲、新的PC消費增長引擎。經(jīng)濟危機到來，競爭對手，特別是宏碁在消費類市場、新興市場斬獲頗豐，前兩任CEO過于注重短期業(yè)績讓聯(lián)想在新的機遇面前變得被動。

　　年初，柳傳志復出任董事長，楊元慶任CEO，由幕后走向前臺。楊元慶與柳傳志的一致意見是：聯(lián)想在戰(zhàn)略上并不存在問題，但在執(zhí)行上有問題，執(zhí)行問題，除了原來的公司領(lǐng)導人的個人原因外，還與公司組織架構(gòu)有關(guān)，公司組織架構(gòu)不匹配公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式。

　　聯(lián)想公司的戰(zhàn)略即兩個拳頭戰(zhàn)略：“左拳”保護頭部與心臟，包括保護住聯(lián)想在中國的領(lǐng)導地位，最大化其市場份額與盈利能力，在成熟市場實現(xiàn)止血。“右拳”用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業(yè)務(wù)大力投資，在這快速增長的市場贏得市場份額，銷售的增長。

　　聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式即雙業(yè)務(wù)模式，分別為針對大客戶的關(guān)系型模式與針對個人消費類客戶的交易型模式。關(guān)系型業(yè)務(wù)以大客戶為主，靠銷售前端驅(qū)動，消費類業(yè)務(wù)靠后端驅(qū)動。

　　聯(lián)想公司原來的組織架構(gòu)按地域劃分，分別為大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國區(qū)，沿襲其他跨國公司的區(qū)域設(shè)置。今年3月，柳傳志復出，楊元慶重新出任CEO之后，將公司劃分為成熟市場與新市場兩大業(yè)務(wù)單元，不再按區(qū)域進行劃分。

　　公司管理層架構(gòu)對應調(diào)整，公司銷售前端整合為消費類市場與成熟市場，分別由高級副總裁陳紹鵬與Milko Van Duij負責，產(chǎn)品后端整合為Think與Idea兩大產(chǎn)品集團，由高級副總裁Frances K. O'sullivan與劉軍負責。

　　楊元慶說，在新的公司組織架構(gòu)中，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略完全匹配。

　　為強化公司執(zhí)行力，楊元慶決定恢復老聯(lián)想傳統(tǒng)的方法：在做決策前內(nèi)部充分討論，一旦做出決策就不能打折扣。這個共識首先要在聯(lián)想新成立的執(zhí)行委員會(LEC)中達成。LEC是聯(lián)想的最高機構(gòu)，是重新出山的柳傳志為楊元慶“保駕護航”而做出的一個精心設(shè)計。

　　在LEC中，成員共8位，中國背景與西方背景的人各占一半，確保東西方文化的平衡。所有不同的看法要在LEC上達成統(tǒng)一，所有重大事件要在LEC會議上討論，每月開一次，北京或羅利，時間長達兩天，全為深度討論。

　　楊元慶說，公司高管達成共識，再由他們下去執(zhí)行，就會順暢得多。以前，阿梅里奧制定戰(zhàn)略時，由阿梅里奧與麥肯錫顧問Cuong Do討論，討論形成共識后交由下面的執(zhí)行。沒有獲得認同的決議形成了惡果：阿梅里奧后來知道，公司很多高管反對他的戰(zhàn)略。

　　執(zhí)行六要素

　　楊元慶希望終結(jié)聯(lián)想矛盾與沖突的歷史，終結(jié)聯(lián)想未來的不確定性?，F(xiàn)在，楊元慶認為，聯(lián)想已經(jīng)有了一個巨大的變化，以前聯(lián)想面對的是一種不確定性，現(xiàn)在面對的是一種確定的壓力，知道問題出在哪里，知道開什么藥方。

　　聯(lián)想在今年組織架構(gòu)調(diào)整后，確定了不同市場用不同的打法、不同的戰(zhàn)略，定不同的要求、不同的目標。

　　楊元慶將執(zhí)行細化為六要素，分別是組織、人、流程，以及相應的目標、考核與激勵。六要素是否明確，最終將決定戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位。他說：“你僅說新興市場作為重點，但沒有相應的組織，不把最熟悉市場的人放到領(lǐng)導崗位上，沒有一套與之匹配的業(yè)務(wù)流程，沒有給新興市場的增長設(shè)定相應的目標，沒有考核和激勵的方式，那就不算是一個完整的戰(zhàn)略。” 楊元慶表示，死摳細節(jié)，這是以前的領(lǐng)導人不注重的。

　　楊元慶說，六要素都有了，那么未來就是確定的。聯(lián)想過去沒有六要素，只有圖表。在阿梅里奧時代，顧問Cuong Do往往拿出一張圖表來向高管解釋戰(zhàn)略，但很少執(zhí)行的細節(jié)。他更關(guān)注通過并購與商務(wù)合作等手段讓聯(lián)想實現(xiàn)增長。

　　聯(lián)想內(nèi)部人士說：很少有人真正理解這些圖表，正是這種圖表治理模式讓聯(lián)想深陷不確定性泥潭。

　　除了死摳細節(jié)外，楊元慶個人的決策風絡(luò)也在發(fā)生變化。過去，楊元慶喜歡快速決策，但這次新戰(zhàn)略拍板一事，楊元慶則擱置了很長時間。事實上，在剛被任命為CEO時，楊元慶心中已有一個聯(lián)想未來4年的戰(zhàn)略框架，但任命當天在紐約，第二天在羅利，聯(lián)想先后開了兩次戰(zhàn)略研討會，楊元慶并沒有說這是最后方案，而是要大家發(fā)表意見，花大量的時間和國際團隊溝通。

　　事實上，這套最后形成的方案與楊元慶最初的設(shè)想并無二致，不同的是溝通。2月2日上任的45天內(nèi)，楊元慶在公司內(nèi)部推動形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案，給出不是僅僅只有圖表，而是上述六個環(huán)節(jié)的種種可能，以及應對方式。

　　楊元慶說，經(jīng)濟危機是一次機會，不但使戰(zhàn)略更加清晰、打法更加精細，而且匹配以相應的組織，以及充分的溝通，使聯(lián)想能夠按照自己的戰(zhàn)略意圖去落實。而且這正是聯(lián)想過去幾年來的夙愿。

　　“贏先生”楊元慶，超越了文化背景、管理模式等各種沖突，會為聯(lián)想制定了一個贏的戰(zhàn)略嗎？