美國眾議院情報(bào)委員會(huì)一份關(guān)于國家安全的調(diào)查報(bào)告，讓中國電信設(shè)備商華為拓展北美市場的計(jì)劃再度受挫。從2005年華為贏得首個(gè)歐洲合同開始，7年的時(shí)間里，華為已經(jīng)與全球大部分運(yùn)營商特別是前50名運(yùn)營商相繼建立了合作關(guān)系，但唯獨(dú)美國市場久攻不下。

　　華為總裁任正非在一次半公開場合表示：“華為全球的戰(zhàn)略布局，唯一的困難就是美國。”的確，華為這幾年在在通往美國市場的道路上，經(jīng)歷了不少風(fēng)雨。而華為在美國遭遇的一連串打壓的背后，其實(shí)是商業(yè)利益爭奪的延伸之戰(zhàn)。

　　曾經(jīng)依靠2.4萬元起家的華為，如今已經(jīng)成為全球第二大電信設(shè)備提供商，僅次于傳統(tǒng)霸主愛立信，客戶包括全球50家頂級(jí)無線運(yùn)營商中的45家。然而，華為迄今尚未獲得主宰美國市場的四大移動(dòng)運(yùn)營商——Verizon、美國電話AT&T、Sprint和T-Mobile的青睞。北美市場，尤其是美國市場，對于華為來說，一直都是一個(gè)夢。

　　從本世紀(jì)初到現(xiàn)在，美國市場留給華為的，是一段比創(chuàng)業(yè)還艱難的回憶。2001年，華為正式進(jìn)軍美國市場。當(dāng)時(shí)，由華為高級(jí)副總裁陳朝暉帶領(lǐng)一小隊(duì)員工來到了美國德克薩斯州的普萊諾市，成立了華為第一個(gè)美國辦事處。陳朝暉回憶：“當(dāng)時(shí)，我的英語說得很差，也不會(huì)開車。我們當(dāng)時(shí)要先找住的地方，大約有四五個(gè)人吧。根本沒有一點(diǎn)頭緒。了解當(dāng)?shù)厥袌龊痛_定策略都非常困難。”

　　三年之后，任正非來到美國，視察這支他派出來的“先遣隊(duì)”。當(dāng)時(shí)的華為還沒有和任何一家美國客戶簽訂合同，幾乎沒有人知道它的名字。任正非卻沒有氣餒，鼓勵(lì)員工要像針一樣扎進(jìn)來，把所有精力集中在一款產(chǎn)品和一個(gè)客戶身上，然后尋找突破，一點(diǎn)一點(diǎn)打開知名度。

　　也就是從那一年開始，華為便開始不斷向美國投入資源，在美國先后成立了12家分支機(jī)構(gòu)和7個(gè)研發(fā)中心，在美國的員工人數(shù)超過1100人，其中75% 是美國人。一切現(xiàn)象似乎都在預(yù)示，華為將成為美國電信行業(yè)主要參與者，分享美國市場這塊大蛋糕，已經(jīng)指日可待。

　　但終究這一切只是現(xiàn)象而已，因?yàn)橛腥瞬⒉粴g迎華為的到來。競爭對手極力將華為排斥在商業(yè)舞臺(tái)之外的原因很現(xiàn)實(shí)：利潤。

　　盡管美國運(yùn)營商在電信設(shè)備上的營收約占全球市場的15%，但他們卻依靠45%的利潤率把持了全球近25%的利潤空間。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)華為還未進(jìn)入歐洲市場之前，愛立信和阿朗的利潤率也能達(dá)到這個(gè)比例，但在華為強(qiáng)勢進(jìn)入歐洲市場并強(qiáng)力競標(biāo)之后，他們的利潤率迅速下降到了30%。

　　有了歐洲市場的前車之鑒，美國市場的傳統(tǒng)電信設(shè)備商自然對華為提高了警惕。在過去數(shù)年中，隨著中國新勢力的崛起和歐美老牌巨頭的衰退，全球電信設(shè)備市場的格局重新洗牌，朗訊、馬可尼、北電等傳統(tǒng)巨頭黯然離場，華為則迅速躋身全球電信設(shè)備商第一陣營。

　　2010年，華為以280億美元的銷售額，一躍成為僅次于愛立信(308億美元)的全球第二大電信設(shè)備運(yùn)營商，業(yè)績遠(yuǎn)超阿爾卡特朗訊(217億美元)、諾西(172億美元)。2012年上半年，華為的營業(yè)收入已經(jīng)超越了愛立信。在這樣的形勢下，并購狙擊、知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟乃至投資、貿(mào)易限制，都已成為巨頭們遏制華為成長的手段。

　　更為糟糕的是，除了受到競爭對手在商業(yè)領(lǐng)域的排擠之外，美國政府也一直對華為抱有敵意。由于受到美國政治勢力的打壓，華為在北美市場的海外投資拓展一直屢受挫折。2008年，華為與貝恩資本聯(lián)合競購3COM公司未能成行。2011年，華為被迫接受美國外國投資委員會(huì)的建議，撤銷收購3Leaf公司特殊資產(chǎn)的申請。2011年10月，美國商務(wù)部阻止華為參與美國國家應(yīng)急網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目招標(biāo)。

　　在國內(nèi)，華為已經(jīng)被視作全球化最成功的中國企業(yè)之一，但在美國，卻不得不承受更多全球化壓力，這使其始終無法打入美國市場。美國國內(nèi)蔓延的一種恐懼情緒，擔(dān)心華為的介入會(huì)進(jìn)一步加劇美國本土的競爭，甚至擔(dān)心威脅到美國的國家安全，這都直接或間接地阻擋了華為的美國戰(zhàn)略。

　　但華為一直都沒有放棄他的美國夢。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，北美電信設(shè)備市場主要以美國為主，是全球最大的電信設(shè)備市場，也是當(dāng)前電信設(shè)備市場中“盤子”最大、利潤最高的市場。在電信設(shè)備圈內(nèi)，也有一種“得美國電信設(shè)備市場，得電信設(shè)備天下”的說法。此外，加上一直以來美元匯率的波動(dòng)相對較小，美國運(yùn)營商的訂單普遍數(shù)額不菲，動(dòng)輒數(shù)十億、甚至上百億美元，所以美國市場成為設(shè)備商必爭之地。

　　華為曾做出預(yù)測，到2020年，其全球收入將增長三倍，達(dá)到1000億美元。不過，如果華為無法贏得美國的頂級(jí)客戶，要實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的難度顯然很大。

　　華為在美國的競爭對手很多，但在這份美國眾議院的調(diào)查報(bào)告中，唯一出現(xiàn)的對手只有思科。思科在報(bào)告中多次強(qiáng)調(diào)，有證據(jù)顯示，華為漠視美國公司和實(shí)體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　雖然這不是思科第一次向華為發(fā)難，但不難發(fā)現(xiàn)，隱藏在這份報(bào)告背后的，是思科將華為徹底排斥在美國市場之外的決心。

　　在多年的苦心經(jīng)營之下，思科曾長期把持了全球數(shù)據(jù)通信市場70%——90%的占有率。但自從1999年，華為推出數(shù)據(jù)產(chǎn)品開始，這家常年雄踞霸主地位的美國公司就迎來了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

　　在推出數(shù)據(jù)產(chǎn)品不到一年的時(shí)間里，華為在中國數(shù)據(jù)通信市場的占有率直逼思科，在美國市場的收入同比增長了近70%。此時(shí)，雖然思科在全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的霸主地位仍未動(dòng)搖，但其銷售額和市場占有率卻首次出現(xiàn)下滑。來自華為的壓力，迫使思科在2001年將中國區(qū)產(chǎn)品的整體價(jià)格降低了15%。

　　此后，隨著華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的不斷推出以及國際化進(jìn)程的加快，思科明顯地感覺到，華為的威脅已經(jīng)從中國蔓延到全球。這家曾經(jīng)不起眼的中國公司已經(jīng)成為思科的競爭者之一。

　　2003年之后，隨著思科與華為各自業(yè)務(wù)的不斷拓展，雙方競爭的市場領(lǐng)域越來越多，從交換機(jī)到路由器，從企業(yè)市場延伸到核心設(shè)備市場，從局部戰(zhàn)爭到一場全球電信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的全方位競爭。此時(shí)一心想在北美市場站穩(wěn)腳跟的華為，也已經(jīng)被思科列入重點(diǎn)打擊對象。

　　2003年，思科就華為侵犯思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題正式提起訴訟，請求法庭下令，禁止華為出售侵權(quán)產(chǎn)品，禁止華為使用與思科操作軟件類似的命令行程序，并要求華為給予經(jīng)濟(jì)賠償。

　　此后，雙方反復(fù)舉證，并進(jìn)行過兩次聽證會(huì)。2003年6月，法庭駁回了思科禁售華為產(chǎn)品等請求，并要求“思科不得再就此案提起訴訟”，但同時(shí)又頒布了禁令，勒令華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等，以消除思科公司的疑慮。

　　2004年7月，思科與華為達(dá)成最終和解協(xié)議。雖然這場官司以和解結(jié)束，但在這兩年中，很多客戶的合同就此擱置，華為進(jìn)軍美國的進(jìn)程明顯受阻。思科沒能取勝，但卻有效阻擊了華為的美國之路。

　　首回合的較量結(jié)束之后，思科與華為走上了不同的發(fā)展道路。思科依然專注于企業(yè)網(wǎng)市場，而華為則將重心放在了電信運(yùn)營商設(shè)備市場。但思科依然將華為視為心腹大患。

　　2007年，思科CEO錢伯斯在中國直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢。尤其是在中國市場，華為以及其當(dāng)時(shí)的合資公司華為3Com給思科帶來了不小的麻煩。

　　錢伯斯的擔(dān)憂變逐漸成了現(xiàn)實(shí)，華為的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了思科的想象。目前，華為已經(jīng)是全球第二大電信設(shè)備商，而今年上半年，華為銷售收入達(dá)1027億元(約合162億美元)，一舉超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設(shè)備制造商。

　　不過，隨著這兩年全球電信業(yè)步入飽和期以及電信設(shè)備市場競爭不斷加劇，華為的利潤空間持續(xù)被壓縮。這種形勢下，華為惟有找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)才能保證營收可持續(xù)增長，以彌補(bǔ)利潤的下滑。

　　2011年，華為簽約神州數(shù)碼作為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的總代理，標(biāo)志著華為重返企業(yè)網(wǎng)市場，并將企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)定位于與運(yùn)營商業(yè)務(wù)、消費(fèi)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的三大重點(diǎn)業(yè)務(wù)之一。同年，華為還宣布，將加大企業(yè)網(wǎng)方面的投入，希望在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，到2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入150億美元。

　　華為的高調(diào)重返，顯然不能讓思科安心，因?yàn)樗伎片F(xiàn)在的日子并不好過。五年前，思科凈利潤率為27%，而現(xiàn)在卻降到了10%，而思科在某些核心產(chǎn)品領(lǐng)域的份額已經(jīng)從60%下滑到了50%。

　　此外，2011年，思科裁員6500人，用以減少每年10億美元的成本支出。到了今年7月23日，思科再次裁員1300人，約2%的員工，思科的前景再次蒙陰影。

　　反觀華為，十年前那個(gè)還不夠級(jí)別的中國公司，如今無論是在產(chǎn)品、解決方案，還是營銷、渠道等諸多方面與思科高度重疊，這意味著華為已經(jīng)具備了和思科決戰(zhàn)的能力。當(dāng)年那個(gè)一心想博得北美市場歡心的華為，去年在這個(gè)市場上收獲了13億美元。

　　北美市場是思科的戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，為思科貢獻(xiàn)了近60%的收入。如今，華為這個(gè)雄心勃勃的中國對手再次試圖破門而入，老家美國市場如果失守，思科的日子恐怕真值得擔(dān)憂了。這恐怕也是思科為什么要積極通過政治領(lǐng)域操作來阻擋華為開拓北美市場的原因。